史書中管理者的績效門

　　梁山好漢們在戰(zhàn)場上出生入死立下了不少戰(zhàn)功,然而隨后的“英雄排座次”卻讓宋公明傷透了腦筋�？冃гu價工作一著不慎，便會使管理者身陷 “績效門”漩渦。撫今追古，堯舜禪讓的背后，是堯帝長達28年用心良苦的績效評價歷程;西漢初年政局穩(wěn)固的背后，則是“一線業(yè)務人員”與“二線支持與管理 人員”績效大小的合理區(qū)分。一把手該如何度過績效難關(guān)?不妨從傳說與歷史中采擷一二，窺斑見豹

　　《水滸傳》中有段著名的“梁山泊英雄排座次”的故事。宋江在指揮了幾場勝仗之后，認為時機已經(jīng)成熟，有必要總結(jié)一下工作，進行組織建設�？墒�，如何根據(jù) 好漢們的績效貢獻來排座次呢?雖然前幾位的次序大致可以確定，但后面的排序要想理論個清楚，恐怕就會惹來諸多紛爭。這個典型的績效評價問題，想必讓宋江非 常棘手。于是，有了書中“忠義堂石碣受天文，梁山泊英雄排座次”的一幕。有了這“天書”撐腰，宋江才為這次績效排序定調(diào)子，“眾頭領各守其位，休再爭執(zhí)， 不可逆了天言!”各路英雄也連忙表態(tài)：“天地之意，物理數(shù)定，誰敢違拗?”

　　但我們更相信，宋江是這場戲的幕后策劃者，他一定是認識到績效評價是如此之難，所以才巧妙地回避了它。既然說不清楚，就讓老天爺去定吧，大家也就不好再說什么，這個棘手問題也就算是解決了。

　　《水滸傳》畢竟是戲說歷史，可以低成本、低風險地解決績效評價難題。但在史書記載的歷史事件中，無論是半信史，還是信史，都可以看到組織管理者在績效評價方面付出了巨大的心力。其中既有充滿智慧的光芒閃爍，又有力不從心的局促和危機。

堯舜禪讓，一段漫長的績效評價歷程

　　據(jù)《史記?五帝本紀》記載，堯開始和下屬探討接班人問題的時候，距離他真正讓出帝位還有長達28年的時間。其時，部落聯(lián)盟首領選擇接班人是一個可以開放 探討的問題，利益相關(guān)者都可以表達自己的觀點，但最終要由首領來決定。這一問題是如此之重要，以至于要提前許多年進行探討。而且，對候選者的資格沒有嚴格 限制，堯的說法是“悉舉貴戚及疏遠隱匿者”。

　　在堯連續(xù)否定了多個人選之后，他的手下推薦了“平民、單身漢”舜。大臣們對舜的初步評價是：雖然他的父親愚昧、母親頑固、弟弟傲慢，但舜仍然能夠孝順、 友愛地與他們相處且不讓他們走向邪惡。這是基于事實的描述法，而不是簡單地說他“好”或者“不好”，也沒有說舜如何精通天文、地理等知識技能，更為關(guān)注的 是“做人”的基本面素質(zhì)。這個理由打動了堯，堯隨即將自己的兩個女兒嫁給舜，以此來考核舜的“德行”。從此，堯?qū)λ催@位“未來的接班人”開始了漫長的績效 評價過程，可謂用心良苦。

　　首先，考核舜的“基本能力素質(zhì)”，即“齊家”的能力，看他是否有能力管理自己的家族，使其健康、良性的發(fā)展。舜對有著高貴背景的兩位妻子做了訓誡之后， 讓她們?nèi)ダ霞宜藕蚬�婆，她們都能夠按照舜的要求恪守婦道。通過這種完全基于事實的考核方式，舜的“齊家”能力得到了堯的認可。

　　其次，考核他“定制度”的能力。堯讓舜去健全、完善以“父義、母慈、兄友、弟恭、子孝”這五種倫理的道德制度體系，并付諸實施。這可以理解為一種 類似制定人力資源管理政策方面的“職能工作”。事實證明，作為一名職能部門的負責人，舜的工作是成功的，因為這套制度體系得到了“員工”的認可和服從，取 得了較好的效果。

　　再次，考核他“帶隊伍”能力。堯讓舜去負責管理百官，明確百官的崗位職責、理順他們的工作關(guān)系，使他們各司其職。舜的干部管理工作也獲得了成功。

　　復次，考核他“外部協(xié)作”的能力。堯讓舜負責管理、協(xié)調(diào)與各諸侯、使臣的關(guān)系。在舜的努力下，政府與他們都建立了和睦、穩(wěn)定的外交關(guān)系，并贏得了尊重。

　　然后，考核他“現(xiàn)場管理”的能力。舜又奉命去實地考察、巡視國家的山川地貌。即便是有風雨雷電，舜卻從未迷失方向，總能完成任務。

　　通過以上種種績效評價，堯完全肯定了舜的績效表現(xiàn)，認為“汝謀事至而言可績”，最終確定他為接班人。但績效評價至此還沒有結(jié)束，堯只是退居二線而未完全 退出，舜也并沒有立即被任命為“總裁”，只是擔任“常務副總裁”的工作，而且在這個崗位上一干就是11年。因為，堯雖然在選擇接班人方面開展了一系列的績 效評價工作，但仍認為這個決策還需斟酌，因為這只是基于自己作為直接上級的績效評價，還不夠完整。所以，堯?qū)λ醋髁俗詈笠徊降目己恕?/p>

　　最后一步是360度考核。堯讓所有重要的利益相關(guān)者表達自己的觀點、對舜進行評價。當然，這也進一步強化了舜擔任“總裁”的合法性，使其政權(quán)更為穩(wěn)固。結(jié)果，“天下諸侯朝覲者，不之堯之子而之舜;訟獄者，不之堯之子而之舜;謳歌者，不謳歌堯之子而謳歌舜。”

　　堯選擇接班人的過程歷時二十余年，候選人的范圍并不限于現(xiàn)有的核心層人員，即直接下級，而是廣泛征求意見，擴展選擇對象，并最終選擇了平民單身漢舜;堯 對舜的績效評價是全方位的，既包括對基本能力素質(zhì)的考核，又包括對“定制度、帶隊伍、外部協(xié)作、現(xiàn)場管理”等關(guān)鍵績效指標的考核;最終制定決策時，還充分 征求了各方的意見，降低了政權(quán)交接的風險。

將相不和，趙惠王的績效評價敗筆

　　“負荊請罪”是有名的歷史事件，在這里我們要關(guān)注廉頗、藺相如這兩位績效管理中的被評價者，以及作為評價者的趙惠王。在《史記?廉頗藺相如列傳》中，司 馬遷用關(guān)鍵事件描述法來說明藺相如的績效。首先，從和氏璧說起，這是一件奢侈品，“價值連城”。但秦昭王“愿以十五城請易璧”的報價明顯缺乏誠意和契約約 束，這個交易也沒有發(fā)生。藺相如的業(yè)績是，運用自己的勇氣和智慧使趙國保住了和氏璧，讓國家免受攻擊;第二件事，在一次外交場合，藺相如使自己的老板保住 了顏面，維護了國家的尊嚴。就這樣，藺相如“坐直升機”成為了趙國的“上卿”。

　　另外一位被評價者——廉頗，是攻城掠寨的高手，享有國際聲譽。一個例子可以說明他在趙國的地位：秦王邀請趙惠王訪問秦國，趙國內(nèi)部的判斷是，這次會面風 險很高，趙惠王很可能有去無回，但不去又恐招人恥笑，最終決定赴會。廉頗送行時說：“王行，度道里會遇之禮畢，還，不過三十日。三十日不還，則請立太子為 王，以絕秦望”。能夠與現(xiàn)任領導探討繼承人問題的人，必然是重臣。但這樣一位重臣，經(jīng)過一系列關(guān)鍵事件的績效評價之后，地位卻排在了藺相如的后面。

　　在評價廉頗和藺相如的績效貢獻，確定職位排序方面，趙惠王缺乏明確的標準，而且與績效評價決策的關(guān)鍵利益相關(guān)者廉頗溝通不足。否則，廉頗也不會抱怨“我 為趙將，有攻城野戰(zhàn)之大功，而藺相如徒以口舌為勞，而位居我上，且相如素賤人，吾羞，不忍為之下”。“將相不和”的事情鬧得沸沸揚揚，藺相如的手下甚至認 為他過于懦弱而要求辭職。

　　此時，趙惠王作為領導者，造成將相不和的關(guān)鍵責任人，應考慮上卿的任職標準是什么，這些標準是否與下屬充分溝通并達成共識，“舍人”能不能做“上卿”; 以及如何衡量藺相如的外交績效貢獻與廉頗的國防績效貢獻。還應斟酌，對藺相如兩次卓越的績效表現(xiàn)，是提供物質(zhì)獎勵更好，還是提供職業(yè)發(fā)展機會更好?面對績 效管理過程中出現(xiàn)的將相不和，又該如何解決?但趙惠王沒有思考這些問題，在將相不和的關(guān)鍵事件上沒有作為。若不是廉頗、藺相如這兩名“員工”胸懷坦誠，管 理者的敗筆甚或釀下滅頂之災。

慶功宴后，劉邦的績效評價妙筆

　　西漢建國后，劉邦為了盡快穩(wěn)定來之不易的大好局面、避免再起戰(zhàn)火，立即根據(jù)將士們的績效貢獻進行封賞。首先，他對在打敗項羽的戰(zhàn)爭中貢獻突出、相對獨立 的各路軍事統(tǒng)帥進行分封，給予最高封賞，即所謂“封異姓王”。因為這個群體功勞最大，也是最不穩(wěn)定的因素。然后分封爵位。這個過程充滿了爭議，焦點是“一 線業(yè)務人員”與“二線支持與管理人員”的績效貢獻大小問題。劉邦認為蕭何的功勞最大，所以得到的封賞應該最多。而一線的功臣們則認為，自己在戰(zhàn)場上出生入 死，卻沒有一個舞文弄墨的行政后勤官員得到的多，大呼不公。這樣的爭吵持續(xù)了一年，才封了二十幾位功臣，其余的人仍然沒有得到封賞。輿論開始對劉邦不利， 未被分封的大臣們抱怨劉邦“所封皆蕭、曹故人所親愛，而所誅者皆生平所仇怨”。劉邦身陷“績效門”危機。

為擺脫困境，鞏固國家政權(quán)，劉邦針對績效評價的各關(guān)鍵環(huán)節(jié)采取應對措施。