員工流動(dòng)是正常的,但流動(dòng)也是有規(guī)律的。
一般來(lái)說(shuō),年前離職的員工大多是企業(yè)想要辭掉的員工。
而作為企業(yè)核心員工的離職,則大多是炒老板魷魚,離職高峰期大多在年后的3月—5月。
但凡是核心員工,一般都是企業(yè)千方百計(jì)想留下的,通常也給予了不薄的待遇,然而他們?yōu)槭裁催要離職呢?
岔子究竟出在哪里?
企業(yè)的最高目標(biāo)是持續(xù)健康的活下去,然而更多的企業(yè)則是風(fēng)光上三五年后灰飛煙滅,或者是不曾風(fēng)光就已經(jīng)早早夭折。因?yàn)槿魏我粔K“板”過(guò)短,幾乎都是致命的。但導(dǎo)致企業(yè)滅亡的眾多短板中,有一塊是大家所不太注意的,那就是核心員工的持續(xù)流失,因?yàn)樵S多老板盡管嘴上說(shuō)人才是企業(yè)的寶貴財(cái)富,但私下則認(rèn)為“三條腿的蛤蟆不好找,兩條腿的人有的是”。企業(yè)的成長(zhǎng)與人才的聚集和成長(zhǎng)是同步的,企業(yè)的震蕩和人才的震蕩是一致的,人才,特別是核心員工的持續(xù)性離去必然導(dǎo)致企業(yè)的滅亡。
但凡是核心員工,一般都是企業(yè)千方百計(jì)想留下的,通常也給予了不薄的待遇,然而他們?yōu)槭裁催要離職呢?當(dāng)然員工離職的原因有許多,其中有一種原因很重要,那就是老板的承諾和兌現(xiàn)工作沒有做好。
老板“注定”說(shuō)話不算數(shù)?
老板許諾的方式有多種多樣,書面協(xié)議、口頭允諾、心靈契約、正規(guī)發(fā)文、當(dāng)眾宣讀、私下商議等等。然而,老板有幾個(gè)能完全履行諾言呢?老板之所以允諾下屬,基于三個(gè)條件:一是事情未成,老板急需事成;二是老板獨(dú)自現(xiàn)有的力量完不成;三是允諾的對(duì)象有能力完成。然而,事成之后老板能兌現(xiàn)當(dāng)初的承諾嗎?回答是很難,難之又難。為什么?
下面是我經(jīng)常在老板班課堂上講的一段內(nèi)容。我問(wèn)眾老板:“什么是老板?”答案各有千秋,而我要說(shuō):“就承諾與兌現(xiàn)的角度來(lái)看,老板就是說(shuō)話不算數(shù)的人。老板當(dāng)初答應(yīng)事成之后給你100萬(wàn),事成之后就不想給了,但又怕?lián)诺膼好,于是總要找點(diǎn)兒毛病,毛病還不好找?于是找到的問(wèn)題不僅足以抵消你應(yīng)得的100萬(wàn)元,而且讓你賠上100萬(wàn)還不夠!甚至老板把你的“罪過(guò)”集中起來(lái)簡(jiǎn)直可以達(dá)到罄竹難書的程度!讓你聽了不是氣憤,而是心顫。于是膽小的員工趁機(jī)被嚇跑了,那些明白老板心思又不愿過(guò)多計(jì)較的員工,也知趣走人。而且當(dāng)員工“逃”走時(shí),老板還常在后面高喊:‘你給我站住!你給我回來(lái)!你不能走!你得賠我!’……而老板心里卻暗自高興。”當(dāng)我如此描繪時(shí),有的老板就開始反駁:“你說(shuō)得不對(duì),我就不會(huì)這樣做。”我說(shuō):“這就對(duì)了。我是說(shuō)老板是這樣想的,誰(shuí)不這樣想誰(shuí)就不是真正的老板。因?yàn)槔习宕淼氖琴Y本的利益,這是老板的自然屬性。至于老板是怎么做,那是由老板的社會(huì)屬性決定的。”社會(huì)屬性包括:老板個(gè)人的價(jià)值觀、品德修養(yǎng);被允諾的對(duì)象以及對(duì)象與自己的關(guān)系;允諾發(fā)生的過(guò)程;大眾的判別標(biāo)準(zhǔn)、政策法律環(huán)境以及自己的實(shí)力和勢(shì)力等等社會(huì)要素。
就100萬(wàn)元承諾來(lái)說(shuō),不同社會(huì)屬性的老板做法可能大相徑庭:第一種,老板兌現(xiàn)了100萬(wàn)元后,又額外送一輛小汽車,這樣的老板萬(wàn)里挑一;第二種,老板實(shí)實(shí)在在給夠100萬(wàn)元,這樣的老板千里挑一;第三種,老板最后只給10萬(wàn)元,這類老板百里挑一;第四種,老板最后一分不給,這類老板十有八九;第五種,老板答應(yīng)100萬(wàn),不但最后一分不給,還加以扣罰,這類老板十有一二。從自然屬性來(lái)看,所有的老板沒有什么大的差別,而差別在于社會(huì)屬性,而正是這社會(huì)屬性決定了老板的成敗、企業(yè)的健康持久與否。自然屬性決定了老板不想兌現(xiàn)承諾,而社會(huì)屬性則決定了老板兌現(xiàn)承諾的程度。
現(xiàn)實(shí)中還有一類老板,在事成之前明知許諾不可能兌現(xiàn),但為了完成任務(wù)就夸大許諾,讓員工為其賣命,等到榨干員工的智慧和力量時(shí)再想辦法開掉員工。然而員工并不知情,認(rèn)為這是誘人的香餑餑,于是為企業(yè)組織奉獻(xiàn)智慧和力量。但老板這樣搞上一兩次后,就會(huì)出現(xiàn)以下問(wèn)題,那些“聰明”的員工開始利用老板那“缺德”的一面,故意抬高自己基礎(chǔ)的薪金需求,騙了老板一把后就跑,至于老板那些誘人的承諾,壓根兒就沒有打算要,這就是我在上期《管理鳥人》一文中所說(shuō)的騙鳥。企業(yè)組織中之所以出現(xiàn)眾多的騙鳥,首先問(wèn)題是出在老板這里。老板有騙人之心、之舉動(dòng),才有騙鳥跑來(lái)投其所好,老板縱使老謀深算,也難抵眾鳥的算計(jì)。真是一物降一物,酸漿降豆腐,物物相克。
那么老板不兌現(xiàn)諾言的原因,除了“貪婪”之外,還有什么“迫不得已”嗎?
老板為何會(huì)食言?
任何企業(yè)的資源在任何時(shí)候都是有限的。為什么老板十有八九兌現(xiàn)不了承諾?原因是老板許諾時(shí),只是就某一縱向領(lǐng)域的發(fā)展來(lái)考慮,其實(shí)橫向的困難有時(shí)是根本預(yù)測(cè)不到的,然而到事情發(fā)展過(guò)程中,偏偏發(fā)生了。比如:當(dāng)初老板之所以答應(yīng)許諾給你100萬(wàn)元,是因?yàn)槔习逵?jì)劃著事成之后,可能總收益是1000萬(wàn)元,兌現(xiàn)后自己還能得到900萬(wàn)元。然而老板根本沒有預(yù)測(cè)到事情的復(fù)雜程度和難度,于是不斷尋找比你更有能力的人和其他方面能力的人,不斷付出更大更多的成本。開弓沒有回頭箭,也不可能回頭,回頭只有實(shí)實(shí)在在的現(xiàn)貨虧損,于是老板為了做成事情繼續(xù)許諾、繼續(xù)推進(jìn),雖然許諾出去了,但這樣許諾的虧損是期貨性虧損,對(duì)眼下無(wú)害。于是事成之后項(xiàng)目總收益是1000萬(wàn)元,而許諾出的獎(jiǎng)勵(lì)加成本就有2000萬(wàn)元,這樣的話,老板還可能履行最初的諾言嗎?顯然不能。
有人會(huì)說(shuō)老板當(dāng)初沒有計(jì)劃好,考慮不周,責(zé)任在老板,而不能讓員工承擔(dān)。理是這樣講,但計(jì)劃好就一定按計(jì)劃執(zhí)行嗎?計(jì)劃趕不上變化,任何人都不是神人。這導(dǎo)致老板雖無(wú)心失言,但無(wú)力回天。這時(shí)老板的社會(huì)屬性決定了他會(huì)采取不同的做法,好的老板會(huì)和大家開誠(chéng)布公地談,于是當(dāng)初許諾給的100萬(wàn)元,能夠給10萬(wàn)元就算是老板十分大度了,因?yàn)槔习遄约旱氖找骖A(yù)期也大大降低了。但這終究只是事后救火的辦法,不能根本解決問(wèn)題。
那么,如何在事前就避免這種尷尬的發(fā)生呢?
如何防患于未然?
第一,不要輕易許諾員工
作為老板,要想留住核心員工,就必須在誠(chéng)信問(wèn)題上認(rèn)真對(duì)待,慎之又慎,做到防患于未然。對(duì)于愛許諾的老板,應(yīng)注意慎開金口,常常是老板當(dāng)時(shí)順口一說(shuō)、過(guò)后就忘,但員工對(duì)老板的許諾卻會(huì)銘記在心。因此,有經(jīng)驗(yàn)的老板往往提醒自己不要輕易許諾給員工,或到開年終總結(jié)大會(huì)時(shí)公開問(wèn)大家有沒有尚未兌現(xiàn)的承諾,避免失信于員工。同時(shí),老板要讓身邊的秘書人員做好備忘錄,做到有據(jù)可查。