什么是管理創(chuàng)新

　　管理創(chuàng)新可以定義為對傳統(tǒng)管理原則、流程和實踐的明顯背離，或者對慣常的組織形式的背離，這種背離極大地改變了管理工作的方法。簡單地說，管理創(chuàng)新會改變管理者的做事方式。那么管理者都做些什么事情呢?一般而言，管理工作包括：

　　● 設(shè)定目標(biāo)與制訂計劃;

　　● 激勵下屬并使他們團結(jié)一心;

　　● 協(xié)調(diào)并控制各項活動;

　　● 匯聚并分配各種資源;

　　● 獲取并應(yīng)用相關(guān)知識;

　　● 建立并培養(yǎng)各種關(guān)系;

　　● 發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)人才;

　　● 了解并平衡外部相關(guān)群體的各類需求。

　　在一家大型組織中，改變管理者工作方式的唯一途徑就是重新設(shè)計控制其工作的各項流程。諸如戰(zhàn)略規(guī)劃、資本預(yù)算、項目管理、雇用和晉升、員工評估、高管培訓(xùn)、內(nèi)部溝通以及知識管理等管理流程，就是將管理原則轉(zhuǎn)化成日常管理實踐的工具。這些流程會確立對管理者的工作加以控制的方式和方法。運營層面的創(chuàng)新關(guān)注的是公司的業(yè)務(wù)流程(如采購、物流、客戶支持等等)，而管理創(chuàng)新著眼的是公司的管理流程。

　　世界上最大的家用電器制造商惠而浦公司(Whirlpool)，就是一家實現(xiàn)自我轉(zhuǎn)變、不斷進行管理創(chuàng)新的公司。1999年，時任該公司董事長兼首席執(zhí)行官的戴夫??惠特萬(Dave Whitwam)對家電消費者的品牌忠誠度長期低下感到非常沮喪，于是他對領(lǐng)導(dǎo)團隊提出了一個挑戰(zhàn)：將惠而浦轉(zhuǎn)變?yōu)椴粩啻蚱埔?guī)則、取悅顧客的創(chuàng)新源泉。從一開始，人們就清楚地意識到，惠特萬提出的“創(chuàng)新無處不在、無人不能”的目標(biāo)，勢必要求公司對管理流程做出重大變革，而這些流程當(dāng)初是為了提升運營效率而設(shè)計的。公司的一位副總裁南希??斯奈德(Nancy Snyder)被任命為惠而浦第一位創(chuàng)新掌門人，她召集同事開始了長達5年的探索，嘗試著對公司的管理流程進行重新設(shè)計。其中的關(guān)鍵變革包括：

　　● 將創(chuàng)新作為惠而浦公司領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目的一個核心主題;

　　● 每年都留出較大比例的資本支出，用于符合嚴(yán)格的創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)的項目;

　　● 要求每項產(chǎn)品開發(fā)計劃都包含可觀的創(chuàng)新成分;

　　● 培訓(xùn)600多位創(chuàng)新導(dǎo)師，他們負責(zé)在整個公司范圍內(nèi)鼓勵創(chuàng)新;

　　● 為所有正式雇員報名參加一個有關(guān)商業(yè)創(chuàng)新的在線課程;

　　● 將創(chuàng)新作為最高管理層長期獎勵計劃的一個主要內(nèi)容;

　　● 在每季度的業(yè)務(wù)評估會議上專門留出時間，用于深入討論每個業(yè)務(wù)單位的創(chuàng)新績效;

　　● 建立一個創(chuàng)新門戶網(wǎng)站，使全球各地的惠而浦員工可以獲得公司全球創(chuàng)新渠道中的各種創(chuàng)新工具和數(shù)據(jù);

　　● 制定一套衡量標(biāo)準(zhǔn)來追蹤創(chuàng)新的投入(比如，用于創(chuàng)新項目的時間)、產(chǎn)量(比如，進入公司創(chuàng)新渠道的新創(chuàng)意的數(shù)量)以及結(jié)果(比如，更富特色的產(chǎn)品和更高的顧客忠誠度所帶來的價格優(yōu)勢)。

　　惠而浦公司并不是同時進行上述所有變革的，而且在變革過程中也走了很多錯路和彎路。要把一個像“創(chuàng)新無處不在、無人不能”這樣的新管理理念轉(zhuǎn)換成深入人心的新管理實踐，要求公司堅持不懈地做出廣泛努力，不過由此產(chǎn)生的回報也是相當(dāng)大的�；荻�浦現(xiàn)任董事長杰夫??費蒂格(Jeff Fettig)預(yù)計，到2007年，這項創(chuàng)新計劃每年將會使公司的銷售收入多增加超過5億美元。