新上司接管老員工須知

你剛剛走上經(jīng)理人的職位，自然值得慶祝。但是從酒杯里的香檳酒氣泡散去的那一刻起，你就必須開(kāi)始思考一個(gè)問(wèn)題：目前的職位將會(huì)帶來(lái)哪些挑戰(zhàn)？

雖然你很可能會(huì)按捺不住想花時(shí)間仔細(xì)考慮新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，但千萬(wàn)別忽視你即將面臨的第一個(gè)挑戰(zhàn)，同時(shí)也可能是最關(guān)鍵的一個(gè)挑戰(zhàn)：贏(yíng)得下屬的信任和配合。

瑞安·拉什當(dāng)初上任伊始就遭遇了這樣的考驗(yàn)。當(dāng)時(shí)，他剛剛就任位于美國(guó)圣克魯茲市的歐尼爾服裝公司（O'Neill Clothing）副總裁，負(fù)責(zé)銷(xiāo)售和設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)。他接手管理的老員工有21人。這個(gè)部門(mén)之前表現(xiàn)不力，公司期待拉什能夠扭轉(zhuǎn)局面。然而就在他準(zhǔn)備放手大干一場(chǎng)的時(shí)候卻遇到了巨大阻力，一位明星員工甚至越級(jí)，直接去找首席執(zhí)行官反映意見(jiàn)分歧和不滿(mǎn)。

對(duì)新任經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，拉什遇到的情況并不鮮見(jiàn)。那么面對(duì)這種幾乎不可避免的問(wèn)題，應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？

《管理者新解》（Manager Redefined）一書(shū)的作者、咨詢(xún)師湯姆·達(dá)文波特稱(chēng)，要清楚員工對(duì)公司抱有何種期待。“每位員工為公司付出了什么，他們又希望從公司獲得什么回報(bào)，我們對(duì)此會(huì)有一種默契。”達(dá)文波特認(rèn)為，只要員工認(rèn)為公司盡責(zé)守信，他們就會(huì)一如既往地努力工作。

對(duì)于剛剛走馬上任的人來(lái)說(shuō)，必須要讓手下員工確信，他們與公司之間不成文的契約依然有效。經(jīng)理人在這種契約關(guān)系中是公司方的代表，如果經(jīng)理人出現(xiàn)變動(dòng)，員工自然會(huì)感覺(jué)他們與公司間的默契關(guān)系面臨風(fēng)險(xiǎn)。因此，達(dá)文波特建議經(jīng)理人征詢(xún)員工如下問(wèn)題，包括“你來(lái)公司工作的目的是什么？為什么留在這里？你希望未來(lái)職業(yè)生涯想什么方向發(fā)展？”這些問(wèn)題有助于厘清員工對(duì)這種契約關(guān)系的具體想法，同時(shí)給你一個(gè)機(jī)會(huì)，告訴員工你會(huì)繼續(xù)尊重雙方之間的約定。

查林格、格雷及克里斯馬斯公司（Challenger， Gray & Christmas）是一家管理者新職介紹服務(wù)公司。該公司首席執(zhí)行官約翰·查林格稱(chēng)，還應(yīng)該努力跟團(tuán)隊(duì)中的關(guān)鍵人物建立良好關(guān)系，不僅包括處于公司組織結(jié)構(gòu)上層的員工，還包括團(tuán)隊(duì)中的非正式領(lǐng)袖。“弄清楚誰(shuí)向誰(shuí)匯報(bào)很重要，但組織的非正式結(jié)構(gòu)同樣也很重要。要找出這個(gè)團(tuán)隊(duì)里能左右輿論導(dǎo)向的非正式領(lǐng)袖，并把他們爭(zhēng)取到自己這邊。”查林格表示，建立關(guān)系有助于發(fā)掘團(tuán)隊(duì)真正的優(yōu)勢(shì)所在，同時(shí)避免前任管理者犯下的錯(cuò)誤。

還可以運(yùn)用一個(gè)更偏向技術(shù)層面的技巧。如果無(wú)法自主決定團(tuán)隊(duì)的具體人選，應(yīng)該重點(diǎn)進(jìn)行職位設(shè)計(jì)，向每個(gè)職位分配相應(yīng)的任務(wù)。哈佛商學(xué)院（Harvard Business School）教授弗朗西斯??弗雷稱(chēng)：“如果不能自主選擇人手，職位設(shè)計(jì)在絕大多數(shù)情況下都能起到非常關(guān)鍵的作用。領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)然都希望能挑選能力最強(qiáng)、悟性最高的員工輔佐自己，但這種想法不切實(shí)際。經(jīng)理人最終往往需要為自己希望擁有的、而不是手頭現(xiàn)有的員工設(shè)計(jì)職位。”弗雷表示，如果不能掌握員工的選擇權(quán)，就必須搭建適當(dāng)?shù)穆毼唤Y(jié)構(gòu)，使之與現(xiàn)有員工的能力相匹配。

對(duì)拉什來(lái)說(shuō)，他開(kāi)始盡可能多地了解公司的情況，并與手下的團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)默契感。他召集了全體下屬，征求他們對(duì)如下問(wèn)題的看法：目前我們的業(yè)務(wù)有哪些好的做法？哪些做法有問(wèn)題？你們希望我做些什么？你們擔(dān)心我會(huì)采取的行動(dòng)又是什么？假設(shè)你們和我換個(gè)位置，你們會(huì)怎么做？這種討論讓拉什對(duì)業(yè)務(wù)有了更深的理解，并與手下團(tuán)隊(duì)建立了情感紐帶。

拉什的努力的確帶來(lái)了一些變革。向首席執(zhí)行官告狀的那位員工最終選擇了離職。兩個(gè)月后，部門(mén)業(yè)務(wù)走上了穩(wěn)定的發(fā)展軌道，接下來(lái)的四年里，部門(mén)運(yùn)轉(zhuǎn)相當(dāng)順利。去年夏天，拉什從歐尼爾公司離職并開(kāi)創(chuàng)了自己的服裝企業(yè)。這一次，他可以完全從頭組建自己的新團(tuán)隊(duì)了。