員工管理讓距離產生美

員工管理：讓距離產生美

員工管理　　去年筆者以咨詢顧問的身份服務過一家處于家族式管理階段的民營企業(yè)，在項目過程中也遇到與案例中類似的問題。項目對接人張先生是從倫敦剛剛留學（MBA）回國的青年才俊，他是董事長李先生的女婿，在公司任管理層。張先生回到國內工作時間較短，他習慣于用國外的較高工作標準要求本單位的員工，經常采取訓斥的方式與員工溝通，有位女員工還被訓哭過。員工們對張先生產生畏懼感，覺得他較難溝通，主動拉開與他的距離。張先生分管部門的部分員工提出了調換工作部門的申請和辭職申請。在咨詢項目進行的過程中，筆者感覺到張先生為人其實是很善良的、他對自己嚴格要求、性格上是一個完美主義者、作任何事情都希望能夠作到最好，剛剛在國外接受了系統(tǒng)的MBA教育和訓練，并在英國的大公司中工作過一段時間，他喜歡用國外的較高工作標準來要求自己和本公司的基層員工，但理想與國內現(xiàn)實的差距讓張先生工作過程中有些急躁，工作方式不恰當讓他與員工的距離越來越遠。經過與張先生的幾次非正式溝通，筆者委婉地提到這個問題，張先生很聰明地轉換了工作方式，在工作中以表揚和正激勵為主，多給員工鼓勵和微笑，很快得到下屬員工的認同、拉近了與同事的距離，結果公司的工作效率和效益得到了較大的提升，工作氛圍也越來越好。

員工與職場管理層之間的距離該如何把握呢？作者認為職場管理層與員工的合適距離與以下三個方面因素相關：職場管理者的領導風格、員工的個性類型和工作內容的性質。

第一，職場管理者有不同的領導風格，決定不同的距離。

魅力型管理者，他們的身上始終充滿著魅力，無論在平時還是工作中，他們都能很好的處理各種問題，他們只需要做他們自己就可以，管理層與員工之間的距離遠近由管理層來定，他們愿意遠就遠，他們愿意近就近。

任務型管理者，他們動手做事的能力很強，但情商不太高，這類管理者最好和員工保持一定的距離，不能和員工過于親密，否則會給工作帶來障礙。

情感型管理者，他們的工作能力也許不是很強，但情商卻很高，他們常常和員工打成一片，能對員工產生很強的感染力，使員工感到溫暖并更努力地快樂工作。

如果管理者不屬于以上任何一種類型，工作能力和情商屬于正常水平，因為機遇比較好，成為了管理者，這種情況下管理者就需要和員工保持一定的距離，但又不能太遠，盡量做到平易近人、以德服人，這種距離比較難把握，需要自己在工作中細細體味。

第二，員工同樣也有不同的個性類型，決定不同的距離。

有些員工是過度依賴型的，需要工作中管理層的輔導與支持，距離就需要較近，工作中領導層多給予培養(yǎng)和溝通。

有些員工是自我完善型的，遇到問題自我學習提高能力很強，距離可以較遠，工作完成時及時檢查、驗收就可以了。

還有些員工是屬于傳統(tǒng)管理型的，介于前面二種類型之間，對部分工作任務能夠獨立完成，對部分工作任務需要上級的支持和指導，這樣就需要根據(jù)實際情況把握合適的距離尺度。

第三，工作內容的性質不同，決定不同的距離。

有些工作是屬于簡單勞動，可替代性明顯、重復性的工作，管理層只需要明確工作要求與工作標準，在工作過程中可與員工保持一定距離，讓員工專心工作，不受干擾和影響，提高工作效率。

有些工作是屬于復雜勞動，研發(fā)型工作、創(chuàng)意型工作，需要管理層與員工近距離開展頭腦風暴、多溝通、多討論才能夠共同達成工作目標。

還有些工作是復合型的，某個階段是標準化的簡單勞動，其他階段是較復雜的智力勞動，也需要管理層根據(jù)工作進程合理控制與員工的距離。

作者建議案例中的管理者將辦公室內的工作關系與辦公室之外的私人關系分開：在辦公室之外的私人關系方面，把握符合職業(yè)道德的合適尺度；在辦公室內的工作中根據(jù)自己的領導風格、結合員工的個性類型和工作內容的性質不同確定自己與員工的恰當距離，提高工作效率，讓距離產生“美”。

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