員工自我管理消滅所有經(jīng)理人

　　真正授權(quán)給員工在晨星，員工完全自我管理，自己負(fù)責(zé)完成工作，獲取工作所需的工具和設(shè)備，以及招聘人員。

　　對(duì)于任何組織而言，任用眾多管理人員來(lái)監(jiān)督員工都是一個(gè)沉重的負(fù)擔(dān)。這會(huì)增加間接費(fèi)用，加大出現(xiàn)重大災(zāi)難性決策的風(fēng)險(xiǎn)，減緩決策速度，并剝奪員工的權(quán)力。但是，如果像經(jīng)濟(jì)學(xué)家們一直宣揚(yáng)的那樣，讓市場(chǎng)來(lái)協(xié)調(diào)人們的商業(yè)活動(dòng)，不需要實(shí)施自上而下的控制，這樣做也是不夠的。畢竟，市場(chǎng)的協(xié)調(diào)作用也存在一定的局限性。那么，我們就只能陷于這種兩難境地嗎?靈活性和控制真的是一對(duì)不可調(diào)和的矛盾體嗎?沒(méi)有管理人員，企業(yè)真的就無(wú)法運(yùn)轉(zhuǎn)了嗎?

　　答案是否定的。全球最大的番茄加工商晨星公司就向我們證明了這一點(diǎn)。20多年來(lái)，這家公司就一直在沒(méi)有管理人員的情況下成功運(yùn)轉(zhuǎn)著。2010年，晨星的收入超過(guò)7億美元。在這里，每個(gè)人都沒(méi)有老板，員工相互協(xié)商職責(zé)范圍，誰(shuí)都可以使用公司的資金，每個(gè)人自己負(fù)責(zé)獲取工作所需的工具。

　　晨星的愿景是創(chuàng)建這樣一家公司：所有成員“都是自我管理的專業(yè)人士，他們主動(dòng)與同事、客戶、供應(yīng)商和業(yè)內(nèi)同行進(jìn)行溝通并協(xié)調(diào)彼此的活動(dòng)，無(wú)需聽(tīng)從他人的指令”。它是怎么做的呢?

　　使命就是“老板”。晨星的每個(gè)員工都要制定個(gè)人使命宣言，闡明自己將如何致力于實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。員工的個(gè)人使命宣言是晨星管理模式的基石。

　　讓員工自己達(dá)成協(xié)議每年，員工都會(huì)與工作關(guān)系最為密切的同事商定一份同事諒解協(xié)議。這份協(xié)議實(shí)際上就是員工完成個(gè)人使命的執(zhí)行計(jì)劃。每年，同事諒解協(xié)議會(huì)隨著員工能力和興趣的變化而變化。資深員工會(huì)逐步承擔(dān)起更為復(fù)雜的工作，而把一些基礎(chǔ)性工作交給新加入的同事。同員工簽訂同事諒解協(xié)議一樣，晨星的23個(gè)業(yè)務(wù)部門每年也相互商定客戶-供應(yīng)商協(xié)議。真正授權(quán)給員工在晨星，員工完全自我管理，自己負(fù)責(zé)完成工作，獲取工作所需的工具和設(shè)備，以及招聘人員。

　　不要把員工禁錮在框框內(nèi)晨星沒(méi)有集中界定職責(zé)崗位，因此，員工在提高技能和獲得更多經(jīng)驗(yàn)后，就有機(jī)會(huì)承擔(dān)更大的職責(zé)。同時(shí)，每個(gè)員工都有權(quán)提出任何領(lǐng)域的改進(jìn)建議，并有責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)變革。

　　鼓勵(lì)員工積聚影響力，而不是謀求晉升晨星沒(méi)有層級(jí)結(jié)構(gòu)和職銜，因此也就沒(méi)有晉升階梯。但這并不意味著人人均等。在任何一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域，都會(huì)有能力出眾的同事得到大家一致認(rèn)可，這些同事的薪酬水平因此會(huì)更高。雖然也存在內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，但競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)是誰(shuí)能做出更大的貢獻(xiàn)，而不是誰(shuí)能得到一份美差。要力爭(zhēng)上游，員工就必須掌握新的技能，或找到新的方式為同事提供服務(wù)。

　　晨星管理模式的核心理念非常簡(jiǎn)單：給予員工自由。這種自我管理模式具有諸多優(yōu)點(diǎn)：工作積極性提高;專業(yè)能力增強(qiáng);靈活性增加;員工關(guān)系加強(qiáng);決策能力提升;忠誠(chéng)度提高;成本降低。當(dāng)然，它也并非沒(méi)有缺點(diǎn)。首先，不是每個(gè)人都適合晨星的管理模式。一直在層級(jí)組織中工作的員工可能無(wú)法適應(yīng)這種模式。其次，這導(dǎo)致招聘流程更加復(fù)雜，耗時(shí)更久。再次，如果員工對(duì)沒(méi)有達(dá)到期望的同事不加責(zé)問(wèn)，自我管理就可能淪為平庸之輩抱團(tuán)取暖的工具。最后，由于沒(méi)有晉升階梯，員工難以與同行進(jìn)行比較，評(píng)估自己的發(fā)展情況。員工要跳槽時(shí)，這也可能成為一個(gè)不利因素。

　　但是，作者相信晨星的管理模式適用于大大小小的公司，也能被傳統(tǒng)的層級(jí)組織所采納。不過(guò)，要實(shí)現(xiàn)這樣的蛻變，需要時(shí)間、努力和激情。