如何留住你的中層管理人員

　　他們分布在每家公司，也許只有6人，也許是6000人。但不管數(shù)量多少，他們都擁有同樣的名稱：中層管理者。不管是處于經(jīng)濟(jì)的繁榮還是衰退期，他們都負(fù)責(zé)執(zhí)行公司戰(zhàn)略，推行組織變革，并且推動基層員工積極參與公司建設(shè)。

　　但中層管理者也是一個難以發(fā)展和保留的員工群體。據(jù)調(diào)查，眾多公司中層管理一級的人員流失率非常高，并因此無法有力地執(zhí)行公司戰(zhàn)略，試想一下，高管可以將所有的時間花在戰(zhàn)略制定上，但如果沒有人來執(zhí)行，那又有什么意義呢?

　　如果公司不能很好地對變革進(jìn)行管理，他們將會面對一批“冷漠的”中層管理者，以及“低士氣和低敬業(yè)度的惡性循環(huán)”，既然中層管理者如此重要，那為什么他們會覺得不滿意并且想離開公司呢?一個主要的原因就是缺乏發(fā)展機(jī)會。

　　當(dāng)公司縮減規(guī)模，他們通常會對中層管理者開刀。但即使公司只是發(fā)展停滯不前，中層管理者的發(fā)展機(jī)會也很有限。這對他們打擊很大，尤其是那些處于30-40多歲的人。而外部人員的過往工作經(jīng)驗(yàn)通常并不比內(nèi)部人員優(yōu)秀，而且內(nèi)部員工還對公司有更深入的了解。

　　如果中層經(jīng)理認(rèn)識到自己有成長發(fā)展的機(jī)會，那么相比于那些將員工固定在某個職位，沒有關(guān)于提升的發(fā)展計劃或者相關(guān)討論的公司，他們會更愿意留任。有時，即使是平級調(diào)動也好，因?yàn)槟菢涌梢栽黾庸ぷ鹘?jīng)驗(yàn)。

　　中層經(jīng)理對工作不滿意的其他主要原因還包括高管人員的事必躬親，以及缺乏尊重等，當(dāng)出現(xiàn)組織變革時，這點(diǎn)尤為值得注意。如果你是中層管理者，也許有些變革你無能為力，但你必須將這些變革傳達(dá)給自己的下屬，并且讓他們感到自己受到保護(hù)和尊重�？墒悄惚救艘矔�受到變革的影響。因?yàn)椴⑽磪⑴c到變革的設(shè)計之中，你也許會感覺到無所適從，但你仍然需要安慰、保護(hù)和鼓勵自己的員工。

　　實(shí)際上，中層管理者的身份通常被一分為二，因?yàn)樗麄冃枰獡?dān)任傳遞的工作——傾聽高層的話語，并且對基層人員做出回應(yīng)，我們經(jīng)常建議中層經(jīng)理首先認(rèn)識到作為中層管理者的動力和處境，然后不要過度企圖自己能解決來自高層和基層的所有問題。當(dāng)中層經(jīng)理感覺到他們的感受并不唯一時，這會給他們很大的幫助。我們建議他們與公司內(nèi)同級別的同事碰面，相互交流來自高層和基層的信息，以更好地解決問題并且獲得更全面的觀點(diǎn)。

　　而企業(yè)可以更多地讓中層管理者參與進(jìn)來，允許他們參與變革的決策、設(shè)計和執(zhí)行，這將加強(qiáng)他們的認(rèn)同感和主人翁意識。當(dāng)他們有更多的責(zé)任感時，他們也會全力以赴。

　　此外，溝通是讓中層管理者了解公司新戰(zhàn)略行動的關(guān)鍵因素。這將讓中層管理者更切實(shí)地了解到他們需要做什么，包括更具體的目標(biāo)、示例和信息，以讓那些直接與顧客打交道或執(zhí)行流程的員工能了解公司的發(fā)展現(xiàn)狀，以及公司取得突破性發(fā)展所需要進(jìn)行的工作。