你的員工為什么要離開你

　　你的人為什么要離開你?

　　馬云的回答是：錢，給少了;心，委屈了。

　　李明順的回答是：沒進步了，或者沒空間了。

　　一張白紙的職場新人，總得從某個地方開始，獲得長在身上的能力及寫在簡歷上的履歷。然后一定會在某天，他覺得這里學不到東西了，以及不能再進步了。

　　于是，你用幾年心血為行業(yè)輸出了一個人才。

　　好像這是無可奈何的事。大多數公司都只能在一個員工的成長期擁有他。

　　年前，騰訊的一個朋友和我聊起騰訊的風險。我說，騰訊的用戶結構，核心用戶25歲以下，即90后。騰訊既得利益最多的干部是70-85前。也就是說，騰訊既得利益最高、干勁最足的骨干人員，對自己核心用戶的體驗，其實是隔膜的。騰訊用大面積投資入股的方式，擴展對成熟用戶的服務能力。但與這個全民創(chuàng)業(yè)的時代競爭年輕人才、新一代領軍人物，還需要組織結構的創(chuàng)新。

　　比如，一個在騰訊月薪2萬的產品經理，出來加入一個創(chuàng)業(yè)團隊，如果成功，拿到的就不是3個月的年終獎。如果不成功，再找個月薪2萬的工作也非常容易。

　　也就是說，對于騰訊花了4、5年培養(yǎng)的人才，當前社會給的機會，比騰訊公司內部給的多。

　　李明順揚州人， 10年前開始研究9型人格。雷軍師傅40歲明白的“人欲即天理”，明順哥25歲就想通了。

人欲即天理。但人人生而不同，每個人的“欲”即內驅力，其實不一樣。

　　李明順說，一型是完美型，這種人最適合做財務法律工作;二型是幫助型，這種人最適合做BD;三型是目標達成型，這類人最適合做銷售。

　　明順說，一個下屬主動給你看他最近的工作，但每個人期待你的反應是不一樣的。

　　如果是一型，他是做事的，關注事情的完美;他期待的答復是，這件事做得完美無缺!

　　如果是二型，他是幫助型，他希望得到你的感謝;他期待得答復是，哎呀，你辦的這個事可幫了我的大忙了!

　　如果是三型，他期待的答復是，放心，這個月一定發(fā)獎金。

　　明順說，如果你和三型人表示感謝，而完全不提及績效兌現，他會悵然若失覺得領導虛;而如果和二型人表示指標達成發(fā)200塊獎金，二型人會覺得悵然——我是因為對你的感情在付出，你的反應是給我200塊?

　　所以，明順說，通過觀察一個人的人格特性與內驅力，來安排工作，比簡單地根據這個人是什么專業(yè)，與過去的職業(yè)背景，從而確定這個人應該放在哪個崗位要靠譜得多。把一個人放在他天性適合的崗位，他可以工作中很快地學習。

　　因為事實上，這是個人才泡沫的年代。因為互聯網、移動互聯網、電子商務成長過快，如春潮水漲，滿街都是沾上了板塊紅利的人才。行業(yè)缺人才缺口太大，一個人得到Title的速度，往往大于實力增長的速度。

　　所以李明順說，組織結構堅實的第一條，是在每個崗位，放本身特性就該做這個崗位的人。面對每個成長中的人，要踩一腳剎車，獨立判斷，不要被他過去的履歷綁架。否則，人對自己的糾結，又表現為對崗位指標的糾結，多幾個這樣的人，就會形成組織結構在這個點上失效，影響整個組織的強度。

　　而對于已經走過成長期，比較成熟的人，李明順說，滿街熱錢太多，機會太多。所以有點實力的人，天天都被自我膨脹與信心不足煎熬。每天懷疑自己是不是被公司低估了，同時又對自己破門出教后，能創(chuàng)業(yè)成功，沒有真實的信心。

所以，李明順說他的好貸網做了組織模式的創(chuàng)新。他覺得自己能搭出這樣的結構，有三個基礎性條件：

1)水大了就會有龍，互聯網金融是大水，是波瀾壯闊的萬丈深淵。無數魚會成龍，你希望那化龍的是你的兄弟還是對手。

2)李明順說：合作是相互成就。我有成就他人之心。

3)人性。其實每個人內心都希望有所依靠。

　　所以，他說，好貸網是個金融產品的網絡平臺。也是傳統(tǒng)金融人才進入互聯網的著陸點。

　　他非常自豪地給我數在好貸山的108好漢，各是什么來路，如同施耐庵介紹宋江的那批兄弟。聽上去真的令人吃驚，這些人，這么強的背景，甚至雷軍去挖都沒挖動的人，為何會加盟一個創(chuàng)業(yè)公司?

　　原因是，這些人已經在上一個平臺，完成了自己傳統(tǒng)金融業(yè)務的成長，現在希望轉型互聯網。自己摸索?還是加入一家公司學習?在一家公司補齊了互聯網能力之后呢?

　　李明順說，如果這個人可以在內部提出完整的創(chuàng)業(yè)計劃，我們就可以投資讓他做子公司，如果他能夠獨立融資，我們愿意再股份改造，讓他成為大股東，以方便后續(xù)的融資。

　　李明順說，當他要的空間，社會能給，而你實在不能給，這個人就該離開了。

　　但凡，你愿意給出空間，哪怕貌似不如社會給的空間大，大部分人都會首先選擇留在熟悉的環(huán)境里。

　　不是迫不得已，誰愿意雪夜上梁山?

　　其實，這種對功高之人裂土封侯的做法，小米也在用。

　　三千年前，周武王伐紂。抱著“太子為父報仇，今死無生”之心，從岐山起兵。結果居然打了不到2個月，紂王自焚，已經存在500多年的商就此崩盤。

　　快速獲得了遠超預期的成功，武王和他弟弟周公旦復盤了三年，為什么會這么順利?今天他們姬家得了天下，是否某天某個犄角旮旯的創(chuàng)業(yè)者，不要命地沖出來，揭竿而起，天下英雄云集而影從，他們周是否也會瞬間掛掉?

　　后來，武王和他弟弟做了一個影響中國3000年的決策——裂土封侯，與當下最有實力的人分享利益，固化人才。

　　這番思考的過程，雷軍過去的幾年多半也是如此。，雷軍發(fā)布小米1，當時的預期是賣50萬部。

　　面對小米的現象級成功，大家多半把目光集中在小米的極致單品策略，參與感的運營策略。事實上，雷軍在打造了新的組織模式，網羅、激活、固化人才方面，花了更多心思。

　　小米組織結構的扁平眾人皆知，這扁平的組織結構的最核心的價值，是打造一種全員面向用戶，由用戶反饋驅動組織運行。小米的合伙人模式，大家都知道，但對后來的，能單挑業(yè)務的牛人，雷軍依然采用裂土封侯，成立小米子公司，給予CEO足量股份，讓CEO成為創(chuàng)業(yè)者。最外圍是小米參股的資源協同。