企業(yè)團(tuán)隊(duì)人才多元化的重要悖論

　　我們不要避諱談?wù)摴ぷ鲌?chǎng)所多元化的問題。想要在這方面保證不出錯(cuò)是很困難的。因?yàn)楝F(xiàn)如今，如果你想要盡力打造一個(gè)成功高效的團(tuán)隊(duì)，那么多元化的成員結(jié)構(gòu)是必不可少的;而另一方面，團(tuán)隊(duì)成員越多元化，這個(gè)團(tuán)隊(duì)在足夠長(zhǎng)的時(shí)間里保持成功高效的可能性就越小。這就是多元化的悖論和挑戰(zhàn)。

　　我們即將出版的新書《團(tuán)隊(duì)天才》(Team Genius)對(duì)多元化進(jìn)行了一番探索，我和本書的另一位作者邁克。馬隆(Mike Malone)與研究員法齊亞。拉希德(Faaiza Rashid)都認(rèn)為，大多數(shù)公司缺少開闊的視野，犯下了一個(gè)常見的錯(cuò)誤：他們認(rèn)為種族和性別多元化是簡(jiǎn)單的法律要求，只要達(dá)到即可。目前來看，這并沒有問題。但是種族和性別衡不應(yīng)該是你推行多元化的終點(diǎn)，而應(yīng)該作為起點(diǎn)。你的大部分收獲，以及你在全球經(jīng)濟(jì)中崛起的機(jī)會(huì)，這些都來自于你用更廣闊的視角來看待多元化。

　　讓我們來研究一下以下三種多元化：

　　認(rèn)知多元化。人們彼此之間的想法不同。這一點(diǎn)我們都知道。但是，當(dāng)我們組建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，卻很少有人認(rèn)真考慮這個(gè)問題，有些時(shí)候，這會(huì)令我們非常遺憾。這樣做的結(jié)果是，也許團(tuán)隊(duì)成員的種族和性別多元化從表面上看起來不錯(cuò)，尤其是大家相處融洽的時(shí)候，然而在實(shí)際行動(dòng)中，你的團(tuán)隊(duì)依然不能順利運(yùn)作。為什么?因?yàn)橹挥腥瞬藕蛡€(gè)性相匹配是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。實(shí)際上，確保人才和個(gè)性的匹配也許正是你最大的錯(cuò)誤。如果讓你從兩個(gè)團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行選擇，一個(gè)團(tuán)隊(duì)有多元化的種族和文化背景，但是其成員都上過同一所常春藤名校，而另一個(gè)團(tuán)隊(duì)則完全由非洲裔美國(guó)女性(或者亞裔男性)組成，但是她們?cè)谀挲g、出身背景、教育程度和個(gè)性類型方面完全不同，那么第二個(gè)團(tuán)隊(duì)反而會(huì)讓你更有可能獲得成功。認(rèn)知多元化，也就是人們思考方式方面的多元化，這才是最重要的。

　　舉例來說：你的目標(biāo)是不是組建一個(gè)極具創(chuàng)造力的團(tuán)隊(duì)，打造一款新產(chǎn)品并且打入新市場(chǎng)?那么你要聘請(qǐng)有創(chuàng)意和有顛覆精神的員工，對(duì)不對(duì)?別那么快下結(jié)論。你的團(tuán)隊(duì)最好同時(shí)包括有創(chuàng)意和顛覆精神的人、循規(guī)蹈矩的人和專注于運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)的人。對(duì)于一個(gè)創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)來說，這些成員的構(gòu)成比例最好大約在50%、30%、20%.循規(guī)蹈矩者和注重細(xì)節(jié)的人不應(yīng)該在團(tuán)隊(duì)中占大多數(shù)。但是如果想讓具有創(chuàng)意和顛覆精神的人守時(shí)守規(guī)矩，他們的存在必不可少。

　　年齡/經(jīng)驗(yàn)多元化。 經(jīng)驗(yàn)豐富的員工是成功企業(yè)的中堅(jiān)力量—但是如果他們養(yǎng)成了壞慣，對(duì)每個(gè)新創(chuàng)意都表示“見多不怪”，這就是問題了。相反，缺乏經(jīng)驗(yàn)的年輕員工反而不受那些條條框框束縛。怎樣的成員構(gòu)成比例對(duì)你來說是最合適的?高度制度化的企業(yè)會(huì)希望經(jīng)驗(yàn)豐富的員工在團(tuán)隊(duì)中占有更大的比重。以企業(yè)業(yè)務(wù)為方向的公司會(huì)希望兩者比例接各占一半。消費(fèi)產(chǎn)品和時(shí)尚公司更傾向于聘請(qǐng)年輕員工。每個(gè)成功的公司都擁有適合自己的員工年齡和經(jīng)驗(yàn)的理想組合。失敗的公司往往都是極端地倒向了天的某一方。

　　距離多元化。在這個(gè)國(guó)際團(tuán)隊(duì)和遠(yuǎn)程協(xié)作的時(shí)代，距離已經(jīng)不再像以前那么重要了。只有那些固執(zhí)僵化的公司才會(huì)在意這一點(diǎn)。實(shí)際上，團(tuán)隊(duì)的地理距離也是成功的重要指標(biāo)。

　　在現(xiàn)代通訊、國(guó)際團(tuán)隊(duì)和全球市場(chǎng)的背景下，這意味著什么?由在四大洲生活的員工組成的虛擬工作團(tuán)隊(duì)跨越24個(gè)時(shí)區(qū)處理手中的工作，這代表團(tuán)隊(duì)成員的地理接度幾乎為零。于是在這種情況下，企業(yè)面對(duì)的挑戰(zhàn)是用其他方法來克服傳統(tǒng)的地理距離限制，比如定期舉行網(wǎng)絡(luò)會(huì)議、使用功能強(qiáng)大的通信工具[比如思科(Cisco)的網(wǎng)真(TelePresence)和Skype等技術(shù)]、固定的團(tuán)隊(duì)行為、非工作活動(dòng)，以及抓住一切機(jī)會(huì)安排團(tuán)隊(duì)在線下相聚。

　　不過，企業(yè)還面對(duì)截然相反的挑戰(zhàn)—公司總部的“免疫系統(tǒng)”會(huì)抹殺掉來自遠(yuǎn)方辦公室的出色創(chuàng)意。洛克希德公司為了設(shè)計(jì)出自己在二戰(zhàn)期間的第一款戰(zhàn)斗機(jī)，趕上納粹德國(guó)的梅塞施密特Me-262戰(zhàn)斗機(jī)，該公司工程師凱利。約翰遜(Kelly Johnson)把具有顛覆精神的員工組成的團(tuán)隊(duì)安排在臭氣熏天的塑料工廠旁邊的賬篷里工作。他們用了半年時(shí)間就交出了P-80流星戰(zhàn)斗機(jī)。當(dāng)IBM公司開發(fā)個(gè)人電腦的時(shí)候，他們把團(tuán)隊(duì)放在1，100英里外的佛羅里達(dá)州，這樣一來，位于紐約州阿蒙克的IBM總部就不能扼殺這個(gè)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)意。在開發(fā)麥金托什電腦(Macintosh)和后來推出蘋果商店(Apple Store)的時(shí)候，蘋果公司也做過同樣的事情。他們把這些開發(fā)項(xiàng)目都放在公司以外的地方。

　　實(shí)現(xiàn)真正的多元化是很有難度的。最出色的管理者會(huì)把種族和性別的多元化作為起點(diǎn)，由此走向更出色、更高效的企業(yè)經(jīng)營(yíng)之道。