向王石學(xué)習(xí)如何管理員工

　　近讀《王石說：我的成功是別人不再需要我》頗有感觸，我通讀全書之后發(fā)現(xiàn)此書對老板和職業(yè)經(jīng)理人都有教義，值得一讀。

　　王石說，當(dāng)年他是位“三不老板”：對下屬不放權(quán)、不放手、不放心。事無巨細(xì)，親歷親為。通過研究中國民企發(fā)展歷程，他感覺到中國式老板的“三不”，對企業(yè)成長弊大于利，也是造成企業(yè)短命的根源所在。經(jīng)過深思，王石決心從“沒了我地球就不轉(zhuǎn)”的得意，進(jìn)化到“沒了我地球照樣轉(zhuǎn)”的自豪，他曾經(jīng)歷過一次“革命過程”，這個過程倍感痛苦、萬分艱難，恰似斷臂之痛。

　　王石寫到，他辭去總經(jīng)理職務(wù)后的第二天，還像往常一樣去公司上班。到了*公室后覺得特別冷清，感覺不對勁，問了秘書，才得知大家都在開總經(jīng)理*公會議。王石才意識到自己已經(jīng)不是總經(jīng)理了。大家在開會的那段時間里，王石“在*公室踱來踱去、抓耳撓腮，竟不知該做什么好”。據(jù)王石自己交代，他當(dāng)時有不請自來，沖進(jìn)會議室去的強(qiáng)烈“沖動”。但考慮這可能不利于新任總經(jīng)理今后獨立自主地開展工作，費了九牛二虎之力，才算把自己給摁住了。但“那種感覺就好像前一天還意氣風(fēng)發(fā)、指點江山，第二天就讓你拄著個拐棍去公園里散步，拿些老照片追憶似水年華，順便思考思考人生”一樣。對于當(dāng)時還只有48歲，年富力強(qiáng)、意氣風(fēng)發(fā)的王石來說，這就好比“將馳騁的野獸關(guān)進(jìn)了籠子”。

　　王石在不適應(yīng)的狀態(tài)中度過了三天，難受異常。到了第四天，總經(jīng)理說要前來匯報那天的會議，王石“揚眉吐氣”的機(jī)會終于來了�？偨�(jīng)理說要報告七個要點，而他剛說到第三點時，王石便斷然將他打斷，把四至七點反過來給他講了�？偨�(jīng)理當(dāng)時目瞪口呆，既驚訝又困惑，問王石“是否去偷聽了”他主持的首次總經(jīng)理*公會議。王石這下可把“成就感找回來了”：不參加會議都知道會上講的是什么，還能毫不猶豫地指出哪些方面有問題，這情形讓他頓時“情緒高昂起來了”。于是，到了第二次總經(jīng)理來匯報的時候，王石如法炮制，沒容他說完第三點，王石就自己說了接下來的幾點以及相應(yīng)存在的問題。這樣，到第三次總經(jīng)理再來*公室向他匯報時，總經(jīng)理的眼睛不再放光，整個狀態(tài)也不對了。

　　還好王石是位敏感的“明白人”，他“知道有問題了，而且這個問題還出在我的身上”——不小心做了垂簾聽政的太上皇。王石之后一直反思：既然自己是真心把權(quán)力交出去的，為什么還老不放心?剛開始當(dāng)家，總經(jīng)理和他的團(tuán)隊肯定會犯些錯誤，但自己也是從不斷地犯錯誤中成長起來的，為什么就不能允許他們犯錯誤?“如果還不等他們思考，我就直接指出問題，他們就不會再去花心思、動腦筋;如果我在最初就對問題給予糾正，他們就不會意識到后果的嚴(yán)重性，也不可能有進(jìn)步。”

　　馮侖是位對王石很熟悉的人，他在為該書所做的序言中說道：王石是位好走極端的人：“一件事情不做到極端、徹底，他不會收手”。在這個問題上，一旦想通了，王石立刻出手不凡：為了切實有效地“與管理層疏離”，他開始“不務(wù)正業(yè)”，并“徹月不歸”：先是爬高山、走大漠，后又騎車、航海、駕駛滑翔機(jī)，一發(fā)而不可收。再后來，出乎幾乎所有人的意料，他竟變得“徹年不歸”了。他把自己“轉(zhuǎn)型”為一名普通的訪問學(xué)者，干脆常駐哈佛，在校園里潛心研究西方的經(jīng)濟(jì)和文化了。兩年之后，王石又去了劍橋，按照他的計劃，之后還要去以色列。如此，在時間和空間上，王石“極端、徹底”地斷了自己“手癢”、“嘴癢”，越俎代庖的后路，為自己在萬科日常經(jīng)營管理中“不再被需要”創(chuàng)造了既充分又必要的條件。

　　替代王石在萬科“坐鎮(zhèn)指揮”的，其實關(guān)鍵還不是郁亮團(tuán)隊，而是配套成龍的整套規(guī)章、制度和流程。在萬科，“法治”重于“人治”，“制度大于老板”。就這個意義上來說，“萬科是一家最沒有*的中國企業(yè)”。

　　王石在書中用了相當(dāng)?shù)钠�幅，專門闡述了“現(xiàn)代企業(yè)一定是制度化的”，并強(qiáng)調(diào)“制度是個不講權(quán)謀的鐵腕硬漢”。從一定意義上說，為萬科制定了一整套制度并培養(yǎng)了萬科人的規(guī)則意識和相應(yīng)的企業(yè)文化，是王石對萬科的最大貢獻(xiàn)。同時，這也是在王石徹底離去之后萬科有可能“基業(yè)長青”的基本保證。

　　王石的成功靠的是什么?主要是靠制度、靠團(tuán)隊，因而是有可*性的。然而，“中國式老板”要在沒有人拿著*逼你的情況下，自覺自愿地將自己從昔日的“中國式皇帝”“轉(zhuǎn)型”為今日英國或日本式的皇帝，絕非易事，更不用說像王石那樣把自己一步步逼出局外了。

　　值得欣慰的是，近兩年來，在我為之服務(wù)的企業(yè)中，有些老板已經(jīng)走上了王石曾經(jīng)走過的路。有的老板能做到與總經(jīng)理分工明確，不該老板管的事，堅決不做、不看、不問。”值得敬佩的“三不老板”。

　　讀完此書后，不免想到：王石為何那么閑，企業(yè)利潤卻倍增，企業(yè)健康發(fā)展;而不少老板那么忙，依然忙得昏天黑地，而企業(yè)利潤在哪?老板自己懂得。