培訓(xùn)發(fā)展未來趨勢(shì)識(shí)別并培養(yǎng)網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)者

　　你努力找到、培養(yǎng)并樹立領(lǐng)導(dǎo)者。但是你的領(lǐng)導(dǎo)者們是“網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)者”嗎?

未來趨勢(shì)：識(shí)別并培養(yǎng)網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)者

　　這次我與邁克爾•格里芬( Michael Griffin)對(duì)話，他是以會(huì)員機(jī)制為基礎(chǔ)的咨詢服務(wù)和管理解決方案提供商 CEB的執(zhí)行董事，此次我們談?wù)摰脑掝}是領(lǐng)導(dǎo)的角色是如何變化的。

告訴我“網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)者”的概念

　　這個(gè)概念源自于研究工作環(huán)境如何徹底地改變。工作環(huán)境變得更加復(fù)雜、更全球化，有更多的信息需要處理，而我們看到的就是工作如何被完成的根本性轉(zhuǎn)變。

　　個(gè)人和團(tuán)體更加依賴于別人來把他們的工作完成。在過去，你可以低下頭滾蛋了。現(xiàn)在一個(gè)更大的因素就是獲取別人的貢獻(xiàn)反過來再去貢獻(xiàn)于別人的能力。

　　從傳統(tǒng)上看，我們看到有遠(yuǎn)見、有魅力、能鼓舞人心的變革型領(lǐng)導(dǎo)和基本上是指揮和控制的事務(wù)處理型領(lǐng)導(dǎo)。還有第三個(gè)維度，就是網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)：創(chuàng)造出員工與其它人一起工作的環(huán)境。

　　根據(jù)你的調(diào)查結(jié)果，只有37%的高層領(lǐng)導(dǎo)者相信他們的領(lǐng)導(dǎo)替補(bǔ)人員擁有在如今的工作環(huán)境中領(lǐng)導(dǎo)的技能和能力。這對(duì)于小企業(yè)主來說，是非�？膳碌氖虑椤＝^對(duì)有領(lǐng)導(dǎo)差距存在，尤其是在組織正在發(fā)展的時(shí)候。而且在頂端，那種人才有明顯的短缺。

　　當(dāng)然你可能會(huì)問，領(lǐng)導(dǎo)替補(bǔ)人員的力量與公司的成功有關(guān)聯(lián)嗎?我們發(fā)現(xiàn)擁有較強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)替補(bǔ)人員的組織利潤增長和增長率是沒有領(lǐng)導(dǎo)替補(bǔ)人員的公司的兩倍。

　　我們調(diào)查了23000名高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，他們描述他們的角色和他們的工作環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了重大的變化：

　　• 80%的人被賦予更多的責(zé)任

　　• 76%的人被要求實(shí)現(xiàn)更多目標(biāo)并且要拓寬目標(biāo)

　　• 65%的人必須要更快地實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)

　　• 50%的人擁有更加全球化的角色

　　• 54%的人在工作職責(zé)上有頻繁的變動(dòng)

　　因此，盡管從需求方面來看，有些公司認(rèn)識(shí)到需要更多網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)者，但是由于組織通常培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的方式，導(dǎo)致還有巨大的滿足方面的問題存在。

　　如果看個(gè)人貢獻(xiàn)的話，你很容易識(shí)別出優(yōu)秀員工;但如果你正在努力識(shí)別合適的軟技能，這是完全不同的問題。

　　如今工作越來越少是關(guān)于你做什么的，更多是關(guān)于你如何與其它人一起協(xié)作的。

　　從更高的層次來講，網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)者更間接而不是直接。網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)者更多是影響而不是控制。

　　網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)能夠創(chuàng)造出有利于員工生產(chǎn)力的環(huán)境和氣候。例如，幫助員工解決復(fù)雜的問題，而不是簡(jiǎn)化問題。領(lǐng)導(dǎo)往往有努力簡(jiǎn)化復(fù)雜問題的傾向，但是這往往并不是正確的答案。正確的答案通常是接受那個(gè)復(fù)雜的情況會(huì)出現(xiàn)的事實(shí)，尤其是在涉及到客戶需求的時(shí)候，幫助員工們解決這些復(fù)雜的情況。

　　另一個(gè)例子就是幫助團(tuán)隊(duì)不僅僅是建立網(wǎng)絡(luò)，而且要激活那些網(wǎng)絡(luò)：幫助人們?nèi)ヘ暙I(xiàn)于別人，并且承擔(dān)來自于他人的工作。

　　所以問題是：如果你擁有表現(xiàn)好的員工是什么樣子的過時(shí)模型，那么你就貶低了你的領(lǐng)導(dǎo)者們需要的技能。

　　此外，在涉及到繼任計(jì)劃這個(gè)問題的時(shí)候會(huì)有一個(gè)殺手——對(duì)于企業(yè)主有特殊利益關(guān)系的某種東西。如果你的公司正在增長，你需要越來越多的人能夠進(jìn)入重要角色。

　　我們看到的一個(gè)重大問題是很多領(lǐng)導(dǎo)渠道實(shí)際上創(chuàng)造出毫無結(jié)果的路徑。去年大約13%的領(lǐng)導(dǎo)職位被淘汰，而且31%的公司稱他們將會(huì)淘汰領(lǐng)導(dǎo)職位。這就意味著很多員工正在以根本就不會(huì)存在的職位為目標(biāo)。

　　因此，線性管道方法并不奏效。實(shí)際上，被認(rèn)為適合某一職位的人最終會(huì)得到那個(gè)職位的情況越來越少。

　　投資組合的方法更有意義，因?yàn)樗�是基于需求的�?jì)劃。企業(yè)的策略是什么?以及這將如何轉(zhuǎn)化為我們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的要求?

　　投資組合的方法還考慮了不明顯的候選人，不僅僅是垂直方向來看，同時(shí)也在水平方向上衡量。它不僅僅是關(guān)于工作的，也是關(guān)于工作所需要的更廣泛的角色和技能的。

　　研究顯示，70%的高層領(lǐng)導(dǎo)者缺少有效地創(chuàng)造和領(lǐng)導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)的靈活性和能力。這令人很驚訝，因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)者所需要的很多技能聽起來都是基本的領(lǐng)導(dǎo)技能。

　　是的。網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)者征求意見、積極溝通、管理沖突、鼓勵(lì)并支持組織性學(xué)習(xí)、尋求并引進(jìn)變化、與他人協(xié)商、處理分歧、幫助其他人培養(yǎng)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。這些并不是新技能。一些領(lǐng)導(dǎo)者——我們估計(jì)有7%的領(lǐng)導(dǎo)者擅長做變革型、事務(wù)處理型和網(wǎng)絡(luò)型的領(lǐng)導(dǎo)——擁有這些技能。這就是他們出類拔萃的原因。但是一些領(lǐng)導(dǎo)者努力——至少直到最近是這樣——基于舊的命令和控制模式獲得成功。

而一些人顯然是舉步維艱。

　　越來越多的情況是，領(lǐng)導(dǎo)者們必須能幫助其他人建立網(wǎng)絡(luò)并與網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系。74%的領(lǐng)導(dǎo)者稱與三年前相比，現(xiàn)在他們更多地與利益相關(guān)者一起工作。網(wǎng)絡(luò)型領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是幫助他們的團(tuán)隊(duì)激活他們的網(wǎng)絡(luò)，讓網(wǎng)絡(luò)活動(dòng)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)一致。

　　優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者并不總是提供解決方案。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者通過授權(quán)給他們的團(tuán)隊(duì)、提供權(quán)利和責(zé)任而授予解決方案和管理不可避免的沖突。

　　這并不是關(guān)于你做什么的，而是關(guān)于你幫助別人做什么的，這越來越重要了。