談中國企業(yè)培養(yǎng)全球化領(lǐng)導(dǎo)之路

聯(lián)想收購IBM個人電腦事業(yè)部之后，采用國際外派、影子學(xué)習(xí)、超常規(guī)用人機制(stretched role)、圓桌會等多種方式培養(yǎng)國際化人才。這對致力于培養(yǎng)全球化人才的中國企業(yè)來說，可以視為標(biāo)準教材。

越來越多的中國企業(yè)正處于全球化之中。隨著公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)運營模式不斷國際化，企業(yè)高管團隊向國際化轉(zhuǎn)型的需求越發(fā)明顯。有些企業(yè)雖已實現(xiàn)業(yè)務(wù)國際化，在多國開展運營，但高管團隊的管理思維及管理能力卻沒有相應(yīng)升級到國際化水平，成為企業(yè)全球化道路上的瓶頸。因此，培養(yǎng)全球化領(lǐng)導(dǎo)，作為一項重要的全球化戰(zhàn)略措施，被很多企業(yè)提上議事日程。

管理培訓(xùn)業(yè)界有一個共識，即對于領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)和發(fā)展需遵循7-2-1原則。通俗地講，領(lǐng)導(dǎo)人的學(xué)習(xí)和成長，70%是來自關(guān)鍵崗位的錘煉與經(jīng)驗積累，20%是在和他人互動交流中獲得，只有10%來源于傳統(tǒng)的課堂培訓(xùn)和學(xué)歷教育。全球化領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)也不例外。

在高管培養(yǎng)中，國內(nèi)不少企業(yè)已開始重視并應(yīng)用7-2-1原則，聯(lián)想集團(微博)是其中做得比較成功的企業(yè)之一。聯(lián)想集團在2005年收購IBM個人電腦事業(yè)部之前，對于10%的部分，即傳統(tǒng)的員工培訓(xùn)和教育，投入很大。收購之后，聯(lián)想在全球范圍開展業(yè)務(wù)整合。從那時起，聯(lián)想開始重視70%的部分，即關(guān)鍵崗位尤其是全球化關(guān)鍵崗位的錘煉與經(jīng)驗積累。我有幸從2006年到2010年在聯(lián)想人力資源部任職，負責(zé)多個全球性部門的人力資源管理，對聯(lián)想集團在培養(yǎng)全球化高管方面的具體運作體會頗多。

關(guān)鍵能力：女兒成績報告單的啟示

最近仔細審閱6歲女兒帶回家的冬季學(xué)期成績報告單。女兒就讀的是一所國際學(xué)校的學(xué)前班，成績報告單和我孩提時代的報告單很不同。老師對孩子諸多方面的發(fā)展，做出詳細匯報和評價，包括英文的聽說讀寫及呈現(xiàn)能力、數(shù)學(xué)計算能力、認知探索能力、音樂繪畫、體育、中文以及社會交往和自我管理能力。老師在對每一領(lǐng)域的能力發(fā)展做出定性評價之外，還采納4個等級的測評：能力初現(xiàn)(Emerging)，逐步發(fā)展(Developing)，基本具備(Established)以及熟練掌握(Proficient)。報告單中關(guān)于社會交往和自我管理能力的測評引起我注意。

對于社會交往能力，孩子在4個方面得到評價：承擔(dān)責(zé)任、尊重他人、合作精神、團隊角色轉(zhuǎn)換能力。對于自我管理能力，有5個方面得到評價：時間管理、有序安排個人物品和活動、行為自律、自主獨立、完成家庭作業(yè)。這讓我將這些測評維度和人力資源管理中的領(lǐng)導(dǎo)力勝任素質(zhì)模型聯(lián)系起來，特別是中國企業(yè)全球化領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)前所亟需培養(yǎng)的一些關(guān)鍵能力，比如跨文化、跨地域、跨部門的領(lǐng)導(dǎo)能力等等。

開始中西方業(yè)務(wù)和文化整合時，聯(lián)想集團發(fā)現(xiàn)，西方同事所展示出來的跨文化跨地域項目管理能力比起中國同事更勝一籌。從主動請纓擔(dān)任項目牽頭人，組織召開電話會議，到階段性與各個部門溝通、征求意見、獲取并整合資源，到匯報總結(jié)，整個項目管理得井井有條，忙而不亂。在項目管理過程中，他們的勇?lián)��?zé)任、善于合作、積極溝通、尊重差異等一系列全球化領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)得以充分展現(xiàn)。當(dāng)時我們很詫異：為什么這些看起來年紀輕輕、經(jīng)驗并不豐富的西方同事，竟能把一個跨文化跨地域的項目管理得如此精致?

跨部門溝通能力，也是中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在全球化過程中需要快速提升的一個方面。當(dāng)出現(xiàn)部門利益沖突時，不少在東方文化成長起來的管理者感到十分頭疼。在積極擔(dān)綱新項目、主動承擔(dān)責(zé)任、冒著得罪人的風(fēng)險仍然堅持不懈地推進項目等這樣一些行為上，我們看到在整合之初，東西方管理人員有著不同的表現(xiàn)。例如對于一些跨部門溝通項目，中方管理者沒有表現(xiàn)出積極擔(dān)當(dāng)?shù)膽B(tài)度，更多選擇沉默。不少中方管理人員習(xí)慣于“各人自掃門前雪”、“守好自家三分田”，有意識地回避可能會觸及其他部門利益的項目管理工作。