快速識別與發(fā)展高潛人才

房地產(chǎn)行業(yè)競爭愈發(fā)激烈，在政府宏觀政策的大力調(diào)控下，中國房地產(chǎn)行業(yè)越發(fā)成熟與規(guī)范，整個行業(yè)也進(jìn)入戰(zhàn)略調(diào)整期�？梢灶A(yù)見的是，那些掌握人才結(jié)構(gòu)與數(shù)量領(lǐng)先優(yōu)勢的企業(yè)將獲得先發(fā)優(yōu)勢。然而面對激烈的市場競爭，房地產(chǎn)行業(yè)普遍面臨人才缺口，在進(jìn)行項(xiàng)目擴(kuò)張過程中人才成為關(guān)鍵性制約因素，為此，如何為快速發(fā)展中的企業(yè)提供源源不斷地人才支持則成了長期困擾房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題。

一、什么是高潛人才?

那么何謂高潛人才?不同企業(yè)有不同的定義，我們認(rèn)為高潛人才是對人才質(zhì)量與結(jié)構(gòu)關(guān)系密切的人群，他們對組織戰(zhàn)略的落地，業(yè)務(wù)的發(fā)展，梯隊(duì)的優(yōu)化與建設(shè)至關(guān)重要。高潛人才，常常意味著在工作場所與環(huán)境中，總是顯著地優(yōu)于其他同事，他們的行為堪稱典范，體現(xiàn)了公司文化和價值觀。同時由于他們所富有的高潛力，所以他們在公司的職業(yè)生涯成長總是快于其他普通同事。

房地產(chǎn)行業(yè)作為資金密集型企業(yè)，同時也是知識密集型企業(yè)，在房地產(chǎn)企業(yè)快速擴(kuò)張的過程中，對人才結(jié)構(gòu)與專業(yè)能力提出巨大的挑戰(zhàn)與要求。從行業(yè)人才獲取情況看，整個行業(yè)普遍面臨營銷、工程、采購、設(shè)計、財務(wù)等專業(yè)管理人才的短缺。為此，同行之間相互挖角等現(xiàn)象嚴(yán)重，地產(chǎn)行業(yè)人才流動率極大，為此，房地產(chǎn)行業(yè)迫切需要關(guān)注高潛人才的保留與激勵。

二、如何衡量高潛力人才?

結(jié)合凱洛格的長期研究，我們認(rèn)為高潛人才并非僅僅從績效這一單位維度進(jìn)行衡量。我們認(rèn)為高潛人才的評價，可以從基礎(chǔ)性指標(biāo)、潛力指標(biāo)、匹配性指標(biāo)三個維度進(jìn)行展開(如圖1)�；�礎(chǔ)性指標(biāo)包括績效與行為(能力)兩個維度，潛力指標(biāo)包括對潛力因子，如學(xué)習(xí)敏感度、思維敏銳等，匹配性指標(biāo)包括價值觀和經(jīng)驗(yàn)兩個因子�；�礎(chǔ)指標(biāo)、潛力指標(biāo)和匹配指標(biāo)三個維度既關(guān)注了當(dāng)前又兼顧了長遠(yuǎn)。從績效與能力兩個維度關(guān)注了當(dāng)前的表現(xiàn)，而潛力、價值觀和經(jīng)驗(yàn)則又預(yù)示了在未來崗位所能獲得成功的可能性。

　　圖1高潛人才評價標(biāo)準(zhǔn)體系

房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，受行業(yè)性質(zhì)影響，在三大評價維度上常表現(xiàn)出個性化特點(diǎn)。

從績效角度看，房地產(chǎn)行業(yè)強(qiáng)調(diào)高績效，對人才的評價容易陷入業(yè)績說話的一元價值判斷。從行業(yè)發(fā)展成熟程度看，單純績效數(shù)字，往往不能并不能做出準(zhǔn)確地判斷。如高績效的取得，必須強(qiáng)調(diào)不能以損壞他人的利益，侵害公司的長期利益或者其他不合法合規(guī)的方式取得。

從能力角度看，房地產(chǎn)行業(yè)受績效導(dǎo)向、競爭關(guān)系的影響，表現(xiàn)出鮮明的結(jié)果導(dǎo)向、高效執(zhí)行、問題解決、積極主動的特點(diǎn)，但是在激勵他人、團(tuán)隊(duì)協(xié)作以及推動變革等方面往往表現(xiàn)不足。這些能力的短板常常需要采取措施進(jìn)行提升。以下是我們對某房地產(chǎn)行業(yè)管理者領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)研結(jié)果。

　　圖2數(shù)據(jù)來源：某房地產(chǎn)企業(yè)ZF*領(lǐng)導(dǎo)力評估結(jié)果

*ZF公司：ZF360度領(lǐng)導(dǎo)力評估是ZengerFlokman公司的一個評估產(chǎn)品。

從潛力角度看，房地產(chǎn)企業(yè)的高潛力人才應(yīng)更加關(guān)注積極主動、靈活應(yīng)變、學(xué)習(xí)敏感度等因素。潛力常常是表現(xiàn)為冰山下，比較隱性的因子，他預(yù)測了一個人未來的發(fā)展空間。在日常的評估中，潛力常常被忽略。

從價值觀角度看，房地產(chǎn)企業(yè)屬于新興企業(yè)，相互競爭激烈，為更好地保留人才，地產(chǎn)行業(yè)應(yīng)該特別關(guān)注價值觀的認(rèn)同、組織的承諾，否則人才的流失和相互挖角則不可避免。

從經(jīng)驗(yàn)角度看，對房地產(chǎn)行業(yè)而言，營銷團(tuán)隊(duì)、客戶服務(wù)中心、工程設(shè)計、項(xiàng)目管理、財務(wù)成本管理等部門或崗位都是關(guān)鍵性崗位，在這些崗位上的工作經(jīng)驗(yàn)對員工的成長，積累地產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)至關(guān)重要。

綜上，我們認(rèn)為高潛力人才，絕非僅僅高業(yè)績或者高能力的人才，而是要從更全面的角度去評價或者判斷。

三、識別和發(fā)展高潛人才的最佳實(shí)踐

1、通過人才盤點(diǎn)識別高潛人才

人才盤點(diǎn)是系統(tǒng)化識別高潛人才的重要手段，人才盤點(diǎn)同時也是對人才進(jìn)行系統(tǒng)管理的一種流程。一個簡單、便捷的人才盤點(diǎn)過程常常包括了“建標(biāo)準(zhǔn)、評價人才、盤點(diǎn)人才”的三個基本環(huán)節(jié)。以下是我們在某房地產(chǎn)行業(yè)為部門經(jīng)理篩選后備人才時所實(shí)施的人才盤點(diǎn)活動流程。

1)建標(biāo)準(zhǔn)

建標(biāo)準(zhǔn)是第一步。在該項(xiàng)目中，我們選擇能力與業(yè)績作為基礎(chǔ)性評價指標(biāo)，價值觀、動機(jī)、經(jīng)驗(yàn)作為匹配性指標(biāo)進(jìn)行評價。

基礎(chǔ)性評價指標(biāo)，在能力維度，我們關(guān)注高潛力人才的領(lǐng)導(dǎo)力測評，從品格、個人能力(如問題分析與解決、專業(yè)技術(shù)與技能、創(chuàng)新、發(fā)展自我)、關(guān)注結(jié)果(結(jié)果導(dǎo)向、設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)、積極主動)、人際交往(溝通、激勵、建立關(guān)系、協(xié)作)以及引領(lǐng)變革(戰(zhàn)略思維、推動變革)五大維度進(jìn)行評價。在業(yè)績維度，開發(fā)業(yè)績測評工具，從領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果(組織氛圍)、績效結(jié)果等維度進(jìn)行評價。

匹配性指標(biāo)，則通過開發(fā)價值觀(組織承諾)、動機(jī)測評工具，幫助管理者識別高潛人才。經(jīng)驗(yàn)維度，則作為補(bǔ)充性指標(biāo)，備人才盤點(diǎn)會議召開使用。

2)評價人才

評價人才過程中，擯棄純粹個人經(jīng)驗(yàn)判斷或工具依賴的做法，而采用線上評估與線下評估相結(jié)合的方式，保證評估的準(zhǔn)確性。

在能力評估維度，采用凱洛格獨(dú)家代理的美國ZengerFolkman公司360度卓越領(lǐng)導(dǎo)者測評工具，在全球20000多份數(shù)據(jù)常模中，進(jìn)行比對、評價與分析，幫助管理者認(rèn)識測評對象的領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀。

在業(yè)績、動機(jī)與價值觀維度，采用凱洛格自主研發(fā)的360測評工具進(jìn)行線上測評，準(zhǔn)確了解學(xué)員的業(yè)績表現(xiàn)、動機(jī)偏好以及組織承諾情況。在測評工具開發(fā)過程中，結(jié)合地產(chǎn)行業(yè)績效導(dǎo)向、人才流失嚴(yán)重等實(shí)際情況，還特別考慮人才保留與激勵因素，保障測評的全面性。

除線上評估外，還采用線下評估，通過對候選人才的直接上級的深層次溝通，深入了解測評對象的行為表現(xiàn)、業(yè)績表現(xiàn)、組織承諾、激勵偏好、工作經(jīng)驗(yàn)等情況。通過線上線下的評估，獲取更全面、更深入的信息，為人才盤點(diǎn)提供準(zhǔn)備。

3)盤點(diǎn)人才

在系統(tǒng)化盤點(diǎn)人才之前，需做好系統(tǒng)準(zhǔn)備，如領(lǐng)導(dǎo)力、業(yè)績、動機(jī)、價值觀測評報告、九宮格人才盤點(diǎn)沙盤等。參與人才盤點(diǎn)會的與會人員不宜過多，以避免低效和相互干擾，可選擇對高潛人才相對熟悉的中、高層管理者參加。在該項(xiàng)目中，我們邀請?jiān)摴�司高層管理者、評估對象的直接上級參加，在人力資源部同事主持下進(jìn)行召開人才盤點(diǎn)會。會議流程包括以下環(huán)節(jié)：

首先，人力資源部介紹項(xiàng)目背景。人力資源部介紹項(xiàng)目背景，幫助高層對項(xiàng)目背景、目標(biāo)、操作思路、價值與意義等形成全面的認(rèn)識。

其次，外部專家匯報測評報告。由外部測評專家介紹測評理論、工具、方法以及測評結(jié)果，從專業(yè)測評角度形成對候選人才的能力、業(yè)績以及其他匹配性指標(biāo)判斷。

再次，沙盤研討。在測評工具所得出的九宮格沙盤基礎(chǔ)上，由外部專家擔(dān)當(dāng)促動師，引導(dǎo)與會者對人才九宮格分布進(jìn)行研討，針對特別問題進(jìn)行研討，最終確定九宮格分布圖。

在盤點(diǎn)會上，促動師角色至關(guān)重要。通過適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，幫助管理者形成對人才盤點(diǎn)的正確認(rèn)識，避免護(hù)短或其他有失公允的問題出現(xiàn)。

2、通過混合式培養(yǎng)發(fā)展高潛人才

對識別出的高潛人才必須要有針對性的培養(yǎng)方案進(jìn)行輔助，才能更好地幫助高潛人才提升能力，為下一步發(fā)展做好準(zhǔn)備。

1)高潛人才培養(yǎng)的特殊要求

高潛人才的培養(yǎng)不同于其他類型的管理人才，它特別關(guān)注真實(shí)情境的塑造，問題的解決以為為未來崗位做好準(zhǔn)備。傳統(tǒng)的培訓(xùn)模式，常常關(guān)注學(xué)習(xí)者的“認(rèn)知”，以為學(xué)員聽到、看到、知道就能提升能力，培訓(xùn)效果常常差強(qiáng)人意。傳統(tǒng)培訓(xùn)模式偏以學(xué)科為中心，強(qiáng)調(diào)高深復(fù)雜的理論做法，較難以解決實(shí)際問題，至多培養(yǎng)出一些博學(xué)的人，但不能培養(yǎng)出真正能解決問題的人。

為此，在高潛人才培養(yǎng)時，在方式方法上特別關(guān)注問題導(dǎo)向、行為訓(xùn)練�；�于建構(gòu)主義的理論指導(dǎo)，學(xué)習(xí)者能力的提升往往來自于自己的參與和有效指導(dǎo)，通過體驗(yàn)、反思、總結(jié)來提升能力。同時，以問題，以情境為載體，在真實(shí)情境或模擬真實(shí)情境中，往往能鍛煉學(xué)員思維能力。通過問題導(dǎo)向型、加強(qiáng)行為訓(xùn)練的方式，將更能幫助高潛人才成長。

2)混合式培養(yǎng)項(xiàng)目設(shè)計

對于識別出的高潛人才，混合式學(xué)習(xí)常常效果顯著。在該項(xiàng)目中，通過為期3個月的跟蹤培養(yǎng)，幫助高潛人才成長。具體培養(yǎng)框架如圖3所示。

　　圖3高潛人才混合式培養(yǎng)框架

在該混合式項(xiàng)目設(shè)計過程，借鑒成人學(xué)習(xí)的7-2-1模式，采用“一套流程，兩條發(fā)展線”的方式，在發(fā)展高潛力人才的同時發(fā)展其直接上級輔導(dǎo)下屬的能力。我們認(rèn)為通過他人學(xué)習(xí)，獲取上級的輔導(dǎo)反饋是幫助下屬成長的有效方式，因此，在該混合式項(xiàng)目中，納入教練輔導(dǎo)、IDP制定與跟進(jìn)等課程，提升上級輔導(dǎo)能力。

在該混合式項(xiàng)目中，特別關(guān)注真實(shí)問題的解決，如設(shè)計第一次當(dāng)經(jīng)理的課程，幫助學(xué)員身臨其境，解決如何開好會議、做好計劃等問題。同時，在該項(xiàng)目中，圍繞領(lǐng)導(dǎo)力測評短板，如不善于激勵他人、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等問題，則采用測評研討會、行為實(shí)踐、跟進(jìn)演練、輔導(dǎo)反饋等方式，幫助學(xué)員形成準(zhǔn)確的自我認(rèn)知，強(qiáng)化行為訓(xùn)練。在行為訓(xùn)練后，又安排輔導(dǎo)研討會，通過外部促動師的引導(dǎo)，幫助學(xué)員相互分享經(jīng)驗(yàn)，找準(zhǔn)下一步提升方向。

值得一提的是，在該培養(yǎng)項(xiàng)目中，我們還設(shè)計了其他配套制度幫助學(xué)員系統(tǒng)化提升自己。例如利用微信平臺，定期發(fā)送在領(lǐng)導(dǎo)力提升、行為改進(jìn)方面的成功經(jīng)驗(yàn)或優(yōu)秀事跡，針對盤點(diǎn)出的高潛人才(如6、8、9)格子中的人才，設(shè)計與高管之間定期的反饋會，這些方式對學(xué)員沖擊極大，既發(fā)展了學(xué)員，又在無形中提升了學(xué)員忠誠度，對學(xué)習(xí)型組織氛圍營造也有極大裨益。

四、高潛人才識別與發(fā)展的價值

科學(xué)合理的高潛人才識別與發(fā)展，能夠?yàn)榻M織、業(yè)務(wù)部門、員工及人力資源帶來諸多價值：

1、組織人才管理一盤棋，打破部門人才墻

大多數(shù)組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計，即分層級分線條的矩陣式管理架構(gòu)，使得人才變成了一個局域性的資源：一方面公司高級管理層缺乏對中層人才現(xiàn)狀的了解，另一方面人才很難在公司范圍內(nèi)流動起來，因?yàn)楣芾碚呖傁氚褍?yōu)秀人才留在自己身邊。通過人才盤點(diǎn)的方式識別高潛人才能將組織的人才管理當(dāng)作一盤棋來，打破層級和部門的限制。就像某公司總經(jīng)理所說的，“這次人才盤點(diǎn)，讓我看到了公司很多很不錯的苗子，以前都沒有機(jī)會了解他們的優(yōu)勢與專長，我手頭上正在運(yùn)作的幾個項(xiàng)目，總算是從內(nèi)部找到合適的人來參與了”。

2、有針對性的選拔與發(fā)展，保證未來業(yè)務(wù)開展所需人才支持

組織外部環(huán)境和內(nèi)部因素在時刻發(fā)生變化，很多組織總是在應(yīng)對當(dāng)前的外部挑戰(zhàn)而開展很多培訓(xùn)。這樣做如同遠(yuǎn)水救不了近火，培訓(xùn)總會成為業(yè)務(wù)部門埋怨團(tuán)隊(duì)能力不佳的因素。即便等到培訓(xùn)發(fā)生效果，外部機(jī)遇早已不在或錯過了最佳時刻，更不必說很多能力是非常難以通過培訓(xùn)得到提升的，比如對市場和客戶的敏感，建立和維系客戶關(guān)系等。因此基于組織當(dāng)前及未來一段時間的要求，進(jìn)行有針對性的選拔與發(fā)展，能夠讓組織未來的業(yè)務(wù)發(fā)展受到更少來自人才方面的限制。

3、完善員工成長與發(fā)展的階梯，留住企業(yè)優(yōu)秀人才

現(xiàn)代社會已經(jīng)很少有員工愿意在一個崗位上做一輩子而不會生厭，越來越多的年輕員工渴望能夠有學(xué)習(xí)的機(jī)會，并獲得長遠(yuǎn)發(fā)展。一家沒有為員工制定明確職業(yè)發(fā)展途徑的企業(yè)很難留住優(yōu)秀的人才，而組織固定的高潛人才選拔與培養(yǎng)機(jī)制，能為優(yōu)秀人才描繪出個人發(fā)展的愿景，也提供了可能的學(xué)習(xí)機(jī)會，能激勵員工更加努力的表現(xiàn)自我、提升自我，從而幫助組織保留優(yōu)秀人才。

4、降低人才培養(yǎng)成本，提升人才培養(yǎng)質(zhì)量

人才的成長和發(fā)展符合7-2-1的原則，即70%通過在崗學(xué)習(xí)，20%通過人際學(xué)習(xí)，10%通過正式學(xué)習(xí)，在崗學(xué)習(xí)和人際學(xué)習(xí)對人才的成長發(fā)展貢獻(xiàn)最大，而10%的正式學(xué)習(xí)是在發(fā)展的關(guān)鍵階段提供幫助。人才培養(yǎng)不是人力資源部自己的事情，通過盤點(diǎn)識別高潛人才并通過混合式學(xué)習(xí)方式培養(yǎng)高潛人才，讓組織內(nèi)管理者更加具有人才培養(yǎng)與發(fā)展的意識。管理者為高潛人才提供反饋和輔導(dǎo)，創(chuàng)造在崗學(xué)習(xí)的機(jī)會，并配合人力資源組織的10%的正式學(xué)習(xí)，毫不過分地說，是降低組織人才培養(yǎng)成本，提升人才培養(yǎng)質(zhì)量的唯一方式。

5、優(yōu)化的流程讓業(yè)務(wù)部門對人才管理工作更加滿意

常見的內(nèi)部人才選拔的做法往往都有其缺陷：采用領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)名的方式，�？赡軙�由于能力或道德的因素而有失公允;績效排名或者內(nèi)部競聘光看績效而不看能力、或短時間內(nèi)的表現(xiàn)讓某些能力(如溝通表達(dá)和呈現(xiàn))掩蓋住其他關(guān)鍵核心能力，而導(dǎo)致讓能力不足者上位;而使用外部咨詢公司的復(fù)雜工具的巨大費(fèi)用成本讓人才選拔成為組織“降本增效”首要考慮取消的項(xiàng)目。而結(jié)合對績效和能力的評估，通過相關(guān)方對人才充分的研討，讓業(yè)務(wù)部門更加充分參與人才的管理，增強(qiáng)選拔的準(zhǔn)確性和培養(yǎng)的有效性，更能提升業(yè)務(wù)部門對人才管理的滿意度。

五、高潛人才識別與發(fā)展的關(guān)鍵成功要素

1、高層的重視

成功的人才識別與發(fā)展機(jī)制的建立，一定是組織經(jīng)營運(yùn)營的一部分，離開了高管的支持，則不可能成功的，因?yàn)楦吖艿闹С衷谝韵氯�方面都有重要作用�?)能決定將這一機(jī)制整合到組織經(jīng)營運(yùn)營中;2)能在過程中形成重視人才發(fā)展工作的示范;3)能提供資源支持人才的識別及培養(yǎng)。

2、流程工具的設(shè)計

流程工具的設(shè)計是確保高潛人才識別與發(fā)展避免再次落入窠臼的關(guān)鍵要素。結(jié)合我們的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，必須要考慮的因素包括：符合企業(yè)當(dāng)前及未來發(fā)展的人才評價指標(biāo)設(shè)計、簡單、有效的評估工具選擇、盤點(diǎn)會議的流程及產(chǎn)出、高效人才培養(yǎng)項(xiàng)目的設(shè)計與實(shí)施、對各級管理者參與的權(quán)利和義務(wù)的界定、高潛人才的后備及使用管理制度等。

3、氛圍的營造

整個組織關(guān)于人才管理氛圍的營造也極其重要。無論是對人的評價和討論，提供真實(shí)的反饋，還是創(chuàng)造學(xué)習(xí)成長的機(jī)會，都需要整個組織，特別是組織的各個管理層具有開放的心態(tài)、發(fā)展自我和他人的意識、意愿和能力。