為什么大多數企業(yè)培訓流于形式

　　老子曾經說過一句話，授之以魚不如授之以漁。臺灣有一家非常成功的IT企業(yè)——明基BenQ，短短幾年的時間企業(yè)資產從10億臺幣累積到 2500億。有媒體采訪明基老板，問他明基的成功之道在哪里?

　　老板回答，從我開始創(chuàng)立明基，我每天只做三件事，第一是找尋人才以及善用人才，第二是統(tǒng)籌這些人才的價值觀，讓他們的心和企業(yè)融為一體，第三也是最重要的就是復制他們的能力，真正優(yōu)秀的人才不可能滿街都是，難得找到一個，必須把他身上的能力復制給十個、百個、千萬個，企業(yè)才能做大做強。

　　可見，培訓在企業(yè)生存和發(fā)展中所起的重要作用。身處知識經濟時代的企業(yè)競爭焦點早已由資金、技術等傳統(tǒng)資源轉向建立在人力資源基礎之上的創(chuàng)新能力、拓展能力和持續(xù)學習能力。全球經濟一體化進程的加速、企業(yè)競爭范圍的不斷延伸、日新月異的科學技術和管理理念都要求企業(yè)必須擁有持續(xù)學習的能力，才能在千變萬化的市場風云中立于不敗之地。

然而事實上，企業(yè)里很多培訓都流于形式，這源于以下幾大原因：

第一：對培訓的錯誤理解

　　認為培訓就是組織理論學習和思想政治教育或是某些技能的學習，或者是應急培訓，“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，不問需求、不講效果，僅僅著眼于企業(yè)的短期培訓需求，沒有跟企業(yè)的長遠發(fā)展目標聯(lián)系起來，顯然跟不上市場形勢的發(fā)展。

第二：十年樹木百年樹人

　　培訓是一項需要很長時間才能顯現效果的工作，對于現代社會存在的人才高流動風險，更使得企業(yè)領導在培訓面前望而卻步。于是企業(yè)成本控制，第一個削減培訓費;企業(yè)效益不好，直接取消培訓;企業(yè)精簡機構，培訓部門首當其沖。

第三：缺乏科學細致的培訓需求分析

　　整個需求分析過程中，既不征求工作在第一線員工的培訓意見，也沒有實際體驗各個工作崗位的職業(yè)要求，閉門造車，必然使企業(yè)的培訓工作帶有很大盲目性和隨意性。總體來說，培訓缺乏科學系統(tǒng)的需求分析，完全是任務式的培訓需求數據收集，沒有將公司發(fā)展目標和員工的生涯設計相結合來設計和加強對員工的培訓。

　　知識經濟時代，最具競爭力的企業(yè)必然是學習型企業(yè)。學習型企業(yè)的最大特點是崇尚知識和技能，倡導理性思維和合作精神，鼓勵勞資雙方通過素質的提高來確保企業(yè)和個人的不斷發(fā)展。因此必須在企業(yè)內部營造“尊重知識、尊重人才”的氛圍，加大培訓的宣傳力度，引導職工樹立危機意識，懂得“逆水行舟不進則退”的道理，從而實現由“要我學”到“我要學”的自覺轉變，使員工覺得在這樣的企業(yè)必須不斷學習來完善自己才能有所發(fā)展。

　　然后，要完善企業(yè)的培訓體系，最緊要的是要加快人力資源轉型，改造人力資源技術、流程與組織模式，以加強人力資源職能，優(yōu)化其與其他業(yè)務部門之間更廣泛的聯(lián)系，并使人力資本方面的巨大投資能夠產生最大的收益。

　　此外，培訓需求要考量三個最重要的因素：企業(yè)的戰(zhàn)略目標、參加培訓人員的興趣和關注點和企業(yè)運營管理中存在的“短板”。將企業(yè)的中長期發(fā)展規(guī)劃細化到各個工作崗位，明確各部門、各崗位的要求，再建立員工的信息系統(tǒng)，了解員工的感興趣的培訓方向，再考察企業(yè)運營管理中最缺乏的部分。

　　通過必要有效的培訓手段，更新員工觀念、知識和能力。我們要從企業(yè)的長遠規(guī)劃著眼，做好人力資源培訓工作，從而解決好人才開發(fā)和儲備的問題。