設計培訓計劃應注意的幾個問題

　　一、對新進人員所進行的廣泛培訓，重點應放在你所希望的獨家特色的技能上。迪斯尼公司、國際商用機器公司、聯(lián)邦捷運公司、斯圖 . 倫納德公司和日產(chǎn)公司就是榜樣：他們的培訓“極端注重’能創(chuàng)造自己獨家特色的技能。倫納德公司強調(diào)禮貌和交流能力;而多數(shù)零售業(yè)的職工所接受的劣等培訓則強調(diào)怎樣使用收款機。迪斯尼公司直接用沃爾特的遠大目標教育職工，還有行動和氣氛;通過廣泛培訓清掃工、停車場營理員以及售票員等，提高為顧客服務的技能。 聯(lián)邦捷運公司培訓它在盂菲斯為顧客服務的員工，教他們?nèi)绾螌Υ�爰挑剔的顧客，從而�?chuàng)造了一套科學的培訓體系。

　　二、把所有員工都當作可能的終身雇員人們一般會認為 象“服務能手”公司那樣的承包衛(wèi)生工作的企業(yè)，不會是職工終生事業(yè)之所在。但是“服務能手”公司就不這樣想，從內(nèi)部提拔管理人員，是公司始終如一的政策，它提供的培訓是與職工發(fā)展相聯(lián)系的 。零售商諾德斯特龍公司對此問題的看法也完全一樣，這家公司所在的行業(yè)也是歷來職工外流很嚴重的行業(yè)。 而把職工(在該公司就是生產(chǎn)工人)看成是“終生”雇員，就會獲得很大的好處。

　　三、需要定期的培訓

　　IBM公司和米利肯公司等強迫每個員工每年都要進教室學習，這是一項必須的工作。此外，不斷擴展技能應該成為每個員工的日標。

　　四、要舍得花費大量時間和資金定期脫產(chǎn)培訓(請記住，這計劃與受訓人當時負責的工作并無直接聯(lián)系)，是極其關心職工個人發(fā)展的一個信號，慷慨地實行學費補貼，也是關心職工的一個重要標志。

　　培訓的費用多多益善，無論怎樣投資也不會過分，至少可以說，過分投資的可能性很小。對培訓也要采取同樣的態(tài)度 ：如果把培訓預算翻一番或增兩倍。你可能取得多大成績?記住， 日產(chǎn)公司在開工前對每個員工的培訓費就超過3萬美元，而且總開支達6300萬美元。

　　但是要注意的是：在一個問題上大把大把花錢總是不明智的，不管是花在培訓、自動化還是基礎研究上，都是如此 。 目前，大多數(shù)培訓公司形象不佳，許多培訓部門并沒有讓—些深孚眾望的經(jīng)理人員主持。 所以，要一步一步地做好這項工作，要以質量為目標，但也要大膽放手地干。

　　五、在職培訓也很有用

　　諾德斯特龍公司的培訓計劃大概是零售企業(yè)中最為出色的。但這些培訓幾乎都不是在課堂上進行的。諾德斯特龍的“竅門”是在銷售現(xiàn)場“超量配備人員”----銷售員和經(jīng)理。 現(xiàn)場總有一名經(jīng)理隨時準備幫助雇員。而且由于公司強調(diào)終身雇用，它鼓勵每個職工從一開始就充當教練。能否成功地做到這一點，是評價考核職工的一方面。諾德斯特龍公司每天都是活生生的課堂。

　　六、每個員工可以學到的有用技能是無限的約翰遜維爾香腸公司與當?shù)匾凰�大學合作;沃辛頓工業(yè)公司在財務部門的贊助下，對每個員工都講授基礎而又復雜(但不是華而不實)的經(jīng)濟學課程;坦南特公司、摩托羅拉公司等在追求高質量質時都認識到， 隨著時間的推移，幾乎每個員工都能掌握復雜問題分析、統(tǒng)計過程控制等經(jīng)過充分醞釀的課程。

　　七、培訓可以成為新的戰(zhàn)略性推進的先鋒

　　20世紀60年代和70年代，通用電器公司在幾次戰(zhàn)略性轉變中都把培訓作為旗艦 通貨膊脹會計、戰(zhàn)略規(guī)劃和技術管理等課程、都是各領域內(nèi)重大戰(zhàn)略行動的前奏。每一項行動郁包括讓近10萬名經(jīng)理和服務性專業(yè)人員接受持續(xù)好幾天的課程 。高級主管人員都抽出大量時間進行備課并親自講課。惠普公司于80年代在生產(chǎn)制造，市場營銷和戰(zhàn)略規(guī)劃方面，也曾經(jīng)成功地采用類似的方法。

　　八、在危機時刻要強調(diào)培訓

　　危機來臨。不要削減培訓預算而要增加培訓預算!卡里甘在佐治亞州萊克伍德(通用汽車公司)工廠就是這樣做的。 這也呈摩托羅拉公司 、坦南特公司和國際商用機器公司在發(fā)起各自的質量革命時選擇所走道路的基礎。在技術變革和痛苦的競年中轉移經(jīng)營方向時，要進行大規(guī)模、長時間的再培訓，以利于重新調(diào)配勞動力。數(shù)字設備公司，國際商用機器公司、福特公司和通用汽車公司正在學習這個技巧。

　　九、所有培訓都要靠一線來推動

　　即使要講授的技術是新技術，也必須讓第一線職工在制訂培訓計劃以及隨后的教學中起帶頭作用。如果少了這些要素，第—線人員在培訓計劃中沒有切身利害關系，那么很快就會出現(xiàn)這樣的情況 ：準備參加培訓的學員“太忙了，擠不出3天時間”參加培川;第—線人員從上到下都要短期參加培訓工作，確定課程的詳細內(nèi)容;培訓部門的人員是教育專家，但不是確定課程內(nèi)容的領導人;有些企業(yè)甚至采取最絕的一招----堅持讓第一線人員承擔培訓項目的全部費用。這就給培訓部門造成了異乎尋常的壓力，迫使他們聽取第一線的意見。反對這樣做的人提出理由說，這樣會使培訓計劃比較保守。這種意見在某種程度上無疑是對的;但是一個屬于第一線“自己的”保守的培訓計劃，要比一個經(jīng)“培訓部和學術界專家商量后空想出”的激進的創(chuàng)新計劃有用得多。

　　十、培訓可用來傳授本組織的理想和價值觀念未來的“控制”和“管理”將通過使人增添力量的理想和共同的價值觀念來實現(xiàn)。最好的培訓計劃，無論在什么層次，無論是為新職工培訓還是為老職工再培訓而辦的，都必須看作強調(diào)本組織價值觀念的重要機會 。高層經(jīng)理必須以教員身份參與每一項培訓訓劃，利用這個機會探討和傳播能使企業(yè)在這個動蕩年代凝聚在一起的理想。