如何培養(yǎng)員工企業(yè)家素質(zhì)

　　如今，企業(yè)更多地在速度、靈活性和創(chuàng)新層面展開競爭。因此，決策權(quán)必須下放，命令和控制必須讓位于協(xié)作和配合。這就要求公司上上下下的所有員工都具備企業(yè)家的素質(zhì)。怎樣實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)?領(lǐng)導(dǎo)力專家給出了5個(gè)建議。

　　公司的變革從來都不是件容易的事，但以前更加簡單一點(diǎn)。五十年前的企業(yè)遵循一種基本的做法。他們擁有英雄般的領(lǐng)導(dǎo)者(CEO和由精英組成的頂級(jí)管理層)，這些領(lǐng)導(dǎo)者掌握著龐大的權(quán)力，所有重要的決策都出自他們之手。當(dāng)他們想作出改變時(shí)會(huì)設(shè)定方向，自上而下在全公司推行。

　　不過，今非昔比。由于企業(yè)更多地在速度、靈活性和創(chuàng)新方面展開競爭，決策權(quán)必須下放。不錯(cuò)，仍然有些公司因循守舊，完全依賴于自上而下的領(lǐng)導(dǎo)方式，但在越來越多的公司里，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力由公司上下共同分享，而且常常是以團(tuán)隊(duì)為單位。命令和控制讓位于協(xié)作和配合。

　　這些都是積極的變化，但它們不會(huì)使公司改革更加容易取得成功。管理者的關(guān)鍵是要建立一個(gè)環(huán)境，讓團(tuán)隊(duì)和個(gè)人(甚至是公司低層員工)擁有提出和嘗試新想法的自由與權(quán)力，無論這個(gè)新想法是新的環(huán)保計(jì)劃、新的技術(shù)，還是在不同市場領(lǐng)域抓住新機(jī)遇的方法。目標(biāo)是使公司上上下下各個(gè)層級(jí)的員工都擁有企業(yè)家素質(zhì)。下面就是實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的幾個(gè)方法：

思維要超越正式的職銜

　　管理者往往會(huì)根據(jù)員工在公司組織圖上的位置把他們放進(jìn)嚴(yán)整的小框框里。這些框框使公司里級(jí)別較低的員工難以在沒有正式頭銜的情況下去研究和嘗試新想法。“我們需要一位正式的管理人員去做這件事。”這種態(tài)度隨處可見。在分配項(xiàng)目時(shí)，為了防止這種傾向，請(qǐng)仔細(xì)想想誰有做好這件事所需要的那種熱情、知識(shí)和人際關(guān)系，而不要去顧及那個(gè)人的職銜。如果這種做法在公司政策層面行不通，那么可以考慮成立雙人團(tuán)隊(duì)或小團(tuán)體，把擁有必要技能的人囊括進(jìn)去。

為員工創(chuàng)造溝通交流的機(jī)會(huì)

　　公司上下的創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力取決于員工彼此之間正式和非正式的溝通交流。出色的管理者會(huì)為這種溝通交流的發(fā)生提供機(jī)會(huì)。消費(fèi)制造公司戈?duì)?W. L. Gore)和谷歌(Google)在這方面就做得很好。這兩家公司要求所有的新員工從入職第一天開始就與公司里的其他人建立關(guān)系，弄清楚工作如何開展。這樣一來，等到他們以后遇到問題的時(shí)候，很容易就能找到同事幫忙解決。

從意想不到的來源尋找創(chuàng)意

　　“團(tuán)隊(duì)和公司擁有不可逾越的嚴(yán)格界線”，這種想法已經(jīng)過時(shí)。在尋求創(chuàng)新和新想法的過程中，員工必須跨越職責(zé)、行業(yè)和部門進(jìn)行思考。我們可以以英國航空(British Airways)為例。曾經(jīng)擔(dān)任這家公司品牌管理主管的哈米什•泰勒不斷要求英國航空的管理人員挑戰(zhàn)傳統(tǒng)思維，從各個(gè)地方尋找專家能手。“為了在頭等艙設(shè)床位，英國航空找上了一位游艇設(shè)計(jì)師，他知道如何在有限的空間里打造豪華的陳設(shè)。為了改善排隊(duì)狀況，英國航空找上了迪士尼(Disney Corporation)，因?yàn)楹笳叩闹黝}公園擁有完善的排隊(duì)等候系統(tǒng)。這些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)告訴我們，在推行公司變革時(shí)要跨越界線、解放思想，同時(shí)鼓勵(lì)員工們也投身其中。

不要為了包容而包容

　　有時(shí)，讓員工參與新項(xiàng)目和計(jì)劃的討論反而會(huì)誤入歧途。領(lǐng)導(dǎo)者讓員工就某個(gè)策略投票或者通過電子設(shè)備參加頭腦風(fēng)暴會(huì)議，這本來是用心良苦的做法，但常常因?yàn)橹�識(shí)的差距而適得其反。在試圖獲得員工的集體智慧之前，請(qǐng)確保他們都了解公司正在嘗試解決的那個(gè)問題到底是什么。公司的關(guān)鍵目標(biāo)是什么?市場有多大?競爭對(duì)手在做什么?客戶想要什么?員工還必須了解技術(shù)和財(cái)務(wù)上的限制，以便有效地進(jìn)行權(quán)衡，找到前進(jìn)的新道路。

不要想當(dāng)然地認(rèn)定員工一定會(huì)抵觸自上而下的決策

　　例如，如果必須迅速行動(dòng)以便趕上明確但短暫的機(jī)遇窗口期，或者必須砍掉某個(gè)效果不佳的項(xiàng)目，那么命令式的決策是合情合理的。實(shí)際上，如果理由明確的話，員工會(huì)歡迎這種迅速的行動(dòng)。頂級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者也可以建立簡單的規(guī)則，把自下而上的想法融入到公司策略中，以引導(dǎo)他們所鼓勵(lì)的企業(yè)家行為。

　　新的競爭格局中將充滿那些懂得自上而下與自下而上之間這種微妙平衡、內(nèi)外求索、提供自主權(quán)但同時(shí)又能避免混亂的公司。

　　本文作者黛博拉•安科納系麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的組織管理學(xué)Seley杰出教授，麻省理工學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力中心主任。