如何讓授權(quán)變得更加有效

不得不承認(rèn)的是，從2008年的金融危機(jī)以來，組織所面臨的外部環(huán)境越來越靈活多變，越來越不穩(wěn)定。而應(yīng)對這種多變，就要求組織更加靈活，讓更多的人參與決策，才能有效提升對市場的適應(yīng)性。

從成功企業(yè)家的經(jīng)驗(yàn)來看，無論是卡耐基還是韋爾奇，他們都知道：最大程度發(fā)揮身邊工作伙伴的潛力，才是一個(gè)企業(yè)能夠不斷壯大發(fā)展的經(jīng)營之道。

授權(quán)是一門管理藝術(shù)，但這門藝術(shù)在組織里卻存在著許多誤區(qū)。

授權(quán)與被授權(quán)的誤區(qū)

首先是管理者自身的誤區(qū)：

誤區(qū)一、“下屬做不好”

中國文化情景下的許多管理者通常都有一種家長心態(tài)，總覺得下屬還不夠成熟，像小孩子，這也做不好，那也做不好，什么都得手把手幫著做。殊不知，這個(gè)過程中下屬只是一個(gè)盲從指令的“木偶”，無法獲得自己對問題的思考和體驗(yàn)。本質(zhì)原因主要是管理者對自己在授權(quán)后如何控權(quán)，沒有足夠的信心。

誤區(qū)二、“下屬做得太好”

有這樣心態(tài)的管理者，往往是權(quán)謀型職場政治氛圍下的產(chǎn)物，也是管理者不自信的表現(xiàn)。他們總是擔(dān)心如果授權(quán)之后的“失控”。擔(dān)心一旦下屬獲得權(quán)力，并不斷成長，把問題都解決了，自己的“飯碗”就不保了。

誤區(qū)三、“無所謂下屬做得好或者不好”

處于這樣心態(tài)的管理者不在少數(shù)。迫于某種需要，他們下放了權(quán)力，但放權(quán)之前，從來不會仔細(xì)地去了解下屬的能力和具體情況。他們授權(quán)的方式要么是授權(quán)后實(shí)行極端的控制，要么是把責(zé)任隨之“大贈送”，完全不控制。

這樣的結(jié)果就是：不了解下屬的能力，盲目授權(quán)；對下屬進(jìn)行極端控制，下屬無法獲得相應(yīng)的資源；授權(quán)的工作，不進(jìn)行引導(dǎo)、監(jiān)督來控制，出了問題，責(zé)任全部由下屬來擔(dān)。

同時(shí)，被授權(quán)的下屬也存在誤區(qū)：

誤區(qū)一、“給了權(quán)力就是我的了”

無論如何，作為被授權(quán)的下級，應(yīng)該謹(jǐn)慎地對待交給自己的權(quán)力和任務(wù)。自己應(yīng)該清楚地意識到：上級隨時(shí)會跟進(jìn)來監(jiān)管，甚至收回所給予的權(quán)力。所以在運(yùn)用權(quán)力時(shí)，應(yīng)該向著目標(biāo)方向努力，而不要造成有意或無意間的權(quán)力濫用。

誤區(qū)二、“把我不想做的事情都給我了”

或者也可以叫“我想做的事情沒給我”。被授權(quán)的下屬應(yīng)該去設(shè)法了解上級這樣授權(quán)的原因，而不是一味地找尋無法或不愿承擔(dān)任務(wù)的客觀理由。只需要密切溝通來澄清并獲取支持，讓上級信任你能夠完成工作。

誤區(qū)三、“權(quán)力給我了，但干嘛用呢？”

這其實(shí)也是授權(quán)者的誤區(qū)。授權(quán)前，沒有形成清晰的目標(biāo)，不讓授權(quán)對象明確理解目標(biāo)，那很難說授權(quán)會有什么效果。充其量，也只是一種形式上的授權(quán)而已。

建立授權(quán)的文化

那么組織該如何消除這些誤區(qū)，讓授權(quán)順利進(jìn)行呢？

第一、建立信任文化的土壤

授權(quán)管理從心理學(xué)角度來看，就是一個(gè)人與人相互信賴與支持的過程。在一個(gè)組織里常出現(xiàn)這種情況：授權(quán)后下屬之間互相排斥，沒被授權(quán)的人總覺得被授權(quán)的人馬上就要提升，而被授權(quán)的人總覺得“得不到同事的支持”。當(dāng)組織中缺乏培養(yǎng)信任文化的土壤，管理者授權(quán)更多會加劇種種的矛盾與沖突。必須首先著手培養(yǎng)和建立相互信任的組織文化氛圍，才能使授權(quán)有著力點(diǎn)，權(quán)力的令牌才能在組織中通行暢達(dá)。