企業(yè)文化建設(shè)須以迂為直

　　盡管我們無(wú)法像改進(jìn)生產(chǎn)那樣“單刀直入”地建設(shè)企業(yè)文化，但是我們可以“以迂為直”，用許多方式強(qiáng)化或者阻斷“行為——成功”之間的關(guān)系。

　　對(duì)于期望倡導(dǎo)的行為，我們可以通過(guò)引導(dǎo)和激勵(lì)等手段來(lái)強(qiáng)化“行為——成功”之間的關(guān)系，使之不斷重復(fù)，并成為習(xí)慣;對(duì)于期望禁止的行為，則通過(guò)懲罰等手段來(lái)阻斷“行為——成功”之間的關(guān)系，使該行為失去重復(fù)的“土壤”�；�于這種原理，以下這些方式被證明在企業(yè)文化建設(shè)中行之有效。

制度規(guī)范。一個(gè)組織要確立某種文化導(dǎo)向，首先要做的事情就是確立一些制度規(guī)范，把一些明確倡導(dǎo)的、期望員工遵守的理念和行為明確化。對(duì)于期望倡導(dǎo)的行為，建立強(qiáng)制性的制度規(guī)范是必要而且行之有效的。

　　當(dāng)然，需要注意的是，雖然制度規(guī)范對(duì)于短時(shí)間內(nèi)改變行為行之有效，但是要改變?nèi)藗兊膽B(tài)度和價(jià)值觀則不易，還需要更多的方式和更長(zhǎng)的時(shí)間。

　　領(lǐng)導(dǎo)的示范行為。領(lǐng)導(dǎo)的作用不在于他說(shuō)了什么，而在于他是怎么做的。領(lǐng)導(dǎo)者的行為具有非常強(qiáng)的示范效應(yīng)，一個(gè)特別關(guān)注研發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)者更加容易引導(dǎo)組織的研發(fā)創(chuàng)新行為，組織在面臨危機(jī)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者所作出的決策更加容易成為組織成員判斷組織文化的重要依據(jù)。

　　文化理念得到組織成員的認(rèn)知和認(rèn)同，必須使這些文化理念更加具象。因而，精心總結(jié)和提煉一些能夠折射組織倡導(dǎo)的文化理念的故事是一種非常好的企業(yè)文化建設(shè)方式，而且，故事能夠讓文化在傳承中積淀。

組織分配資源的標(biāo)準(zhǔn)。組織分配資源的標(biāo)準(zhǔn)是組織成員行為的 “指揮棒”，也就是管理學(xué)家所說(shuō)的，“激勵(lì)什么，就得到什么!”在一個(gè)組織中，在招聘、晉升、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、薪酬分配、辦公場(chǎng)所分配和地位等方面關(guān)鍵資源分配決策中的標(biāo)準(zhǔn)能夠非常精準(zhǔn)地影響組織成員的行為。

組織的儀式。儀式能夠使組織成員非常明確地感受到組織期望倡導(dǎo)的理念和行為，并且逐步地按照這些儀式反映出來(lái)的“潛在規(guī)則”辦事情。例如，開(kāi)會(huì)的儀式。如果要確立組織等級(jí)觀念，在開(kāi)會(huì)時(shí)就必須嚴(yán)格按級(jí)別安排好座次，而且需要讓級(jí)別低的成員先到場(chǎng)，應(yīng)該讓級(jí)別高的人掌握話語(yǔ)權(quán);如果要強(qiáng)調(diào)平等開(kāi)放，那么開(kāi)會(huì)的座次就無(wú)須安排，應(yīng)該讓專家擁有更多的話語(yǔ)權(quán)。

社會(huì)傳播。社會(huì)傳播能夠提高外部對(duì)企業(yè)的文化特征的認(rèn)知，但是它的作用不僅僅在于此，它還有一種非常重要的作用——“貼標(biāo)簽”。人們通常會(huì)按照外部給他貼的“標(biāo)簽”來(lái)展開(kāi)自己的行為。例如，一個(gè)從小被人認(rèn)為喜歡“小偷小摸”的孩子，長(zhǎng)大后成為小偷的概率是非常高的。

　　需要強(qiáng)調(diào)的是，在企業(yè)文化建設(shè)中，以上這些措施能夠改變的是組織成員的行為，而要改變他們的態(tài)度和價(jià)值觀則不是一朝一夕的事情，需要長(zhǎng)期持續(xù)一致地開(kāi)展這些措施。企業(yè)文化的形成非一朝一夕，企業(yè)文化的改革也非一日之功，優(yōu)秀的企業(yè)文化一定是長(zhǎng)期沉淀的結(jié)果。