企業(yè)培訓(xùn)組織與個人相關(guān)問題

　　目前企業(yè)間的競爭隨著企業(yè)的飛速發(fā)展快速加劇，各大企業(yè)對于人才的需求變得更大，企業(yè)培訓(xùn)正是在這種背景下出現(xiàn)的。而對于企業(yè)培訓(xùn)，很多企業(yè)總會將組織和個人進(jìn)行區(qū)分。而嚴(yán)格意義上來說，這樣做是錯誤的。

　　大家知道，沒有離開組織的個人，也沒有離開個人的組織。沒有組織以外的個人，也沒有個人以外的組織。組織與個人總是交織在一起。人一出生，就必定有父母，并處在父母構(gòu)建的家庭之中。家庭是最基本的社會組織。在家庭中成長一段時間，便進(jìn)入幼兒園時期，再之后進(jìn)入學(xué)校時期，再之后進(jìn)入社會組織，或者進(jìn)入單位，成為組織內(nèi)部人，或者自己創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)建新的組織。進(jìn)入老年時期，重新回歸家庭。大體而言，越是成功的人生，一生參與的社會組織越多。

　　個人是社會的一份子，也是組織的一部分。一個組織的誕生，必定誕生組織成員。組織成員更新，是組織更新的重要組成部分。如果說組織是整體，那么個人就是局部、部分。個人的成長離不開組織，組織的成長也離不開個人。組織是個人聚集，組織成長是組織內(nèi)個人成長的集合。個人成長是組織成長的微觀基礎(chǔ)，組織成長是個人成長的綜合。生老病死是個體生命發(fā)展遵循的基本規(guī)律，由個人組成的組織，也一樣服從這個規(guī)律。人的現(xiàn)代化理論告訴我們，人的一生都處于完善發(fā)展的過程之中。其實(shí)，一個組織，在其存續(xù)期間，也一直處于發(fā)展演變的過程之中。無論其發(fā)展演變的道路多么坎坷曲折，過程多么艱難困苦，這個發(fā)展演變過程都在持續(xù)。世間不存在長生不老的個人，也不存在長生不老的組織。永續(xù)發(fā)展演變的人類社會，是一代又一代人的更替，一個又一個家庭的更替，也是一代又一代社會組織的更替。

　　走進(jìn)真實(shí)，皆為俗事，切不可理想化。

　　一個人，無論其發(fā)展程度有多高，必然存在著缺陷與不足。同樣，一個組織，無論其發(fā)展多完備，也存在其難以克服的缺陷與不足。金無足赤，人無完人。對個人不能求全責(zé)備，對組織也不能求全責(zé)備。組織的缺陷與不足，實(shí)際是個人缺陷與不足的集合變形。組織的自我超越，必須落實(shí)到組織內(nèi)部成員的，也就是個人的自我超越�？朔�組織的缺陷與不足，最終需要全體成員共同努力，克服自身的缺陷與不足。當(dāng)然，組織的領(lǐng)導(dǎo)者對組織發(fā)展負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，也是帶領(lǐng)組織中個人學(xué)習(xí)修煉，自我超越，克服組織缺陷與不足的主導(dǎo)力量。

　　個人的發(fā)展程度，在根本上講，就是個人需要的實(shí)現(xiàn)程度。

　　個人需要，是多重勾連的需要體系。人的發(fā)展，就是不斷實(shí)現(xiàn)這多重勾連自我需要的過程。個人參加組織，其目的就是實(shí)現(xiàn)這些需要。一個組織難以滿足實(shí)現(xiàn)個人全部需要愿望，所以個人會通過參與多個組織以實(shí)現(xiàn)多重需要。我們不能奢望世間存在一種能夠?qū)崿F(xiàn)個人“從搖籃到墳?zāi)?rdquo;所有需要的組織。“從搖籃到墳?zāi)?rdquo;的需要是多重復(fù)合需要，必然由多個組織滿足。也可以說，組織不是萬能的，每一個組織，只能滿足個人的一部分需要。這是成功人士擁有多個頭銜、多張名片的根由。

　　組織由個人聚合，但組織中的個人是有差異的個人。

　　這些差異，包括性別差異、年齡差異、資歷差異、角色差異、職務(wù)差異、能力差異等。這些差異，直接導(dǎo)致個人的需要差異，以及需要實(shí)現(xiàn)程度的差異。在組織內(nèi)部，有些個人的需要實(shí)現(xiàn)程度高，有些個人需要實(shí)現(xiàn)程度低。需要實(shí)現(xiàn)程度高的個人對組織評價積極，需要實(shí)現(xiàn)程度低的個人對組織評價消極。“問題員工”的“問題”，必然是需要“實(shí)現(xiàn)問題”。不平則鳴，不公平是一種負(fù)激勵。滿腹牢騷，是需要沒有滿足，抑郁情緒的宣泄。新官上任三把火，是需要得以滿足，高亢情緒的短期釋放。

　　在這里，我試圖簡單地將人的需要區(qū)分為：(1)現(xiàn)實(shí)需要和(2)發(fā)展需要�，F(xiàn)實(shí)需要是過去的努力，當(dāng)下就能收獲的利益需要，包括既得利益需要和預(yù)期利益需要。比如保持已經(jīng)獲得的職務(wù)、等級，可預(yù)期薪酬、福利待遇，工作條件等�，F(xiàn)實(shí)需要是維持當(dāng)前狀況的基本需要。發(fā)展需要是指尚沒有實(shí)現(xiàn)經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn)的需要，比如晉級的需要，加薪的需要，話語權(quán)需要，分享組織發(fā)展成果等。滿足現(xiàn)實(shí)需要是組織的義務(wù)，這是“零激勵”。如果現(xiàn)實(shí)需要無法得到有效滿足，既得利益遭受侵蝕，則導(dǎo)致“負(fù)激勵”。發(fā)展需要不斷得以實(shí)現(xiàn)，才能向個人提供“正激勵”。發(fā)展需要實(shí)現(xiàn)程度越高，提供的正激勵越充足。

　　在組織中得到的激勵水平不同，對組織的評價各異。當(dāng)組織為個人提供了“負(fù)激勵”，個人將對組織發(fā)展做出“負(fù)評價”，對組織漠不關(guān)心，麻木不仁，得過且過，一有機(jī)會，便逃離組織，另尋高就，也就是俗稱“跳槽”。當(dāng)組織為個人提供了“零激勵”，個人將對組織發(fā)展做出“零評價”，對組織漫不經(jīng)心，若即若離，可進(jìn)可退，伺機(jī)而動。當(dāng)組織為個人提供了“正激勵”，個人將對組織發(fā)展做出“正評價”，天天向上，勤學(xué)善思，積極作為，用心給力。當(dāng)然，在個人對組織做出不同評價的同時，組織的實(shí)際控制者，亦即領(lǐng)導(dǎo)者對組織中的個人做出相應(yīng)評價，比如：(1)凈貢獻(xiàn)者，(2)平衡者，(3)搭便車者，以及(4)損益者。組織控制者據(jù)此采取相應(yīng)激勵策略，直至實(shí)施“騰籠換鳥”之術(shù)，驅(qū)逐、淘汰損益者，引進(jìn)貢獻(xiàn)者。

　　在現(xiàn)代社會，人之所以結(jié)成組織，無非是兩件事：(1)在組織中提取自我發(fā)展所需要的資源，(2)向組織貢獻(xiàn)自我所擁有的資源。

　　簡單地說，就是索取與貢獻(xiàn)，這兩者缺一不可�？傮w而言，組織就是索取與貢獻(xiàn)的復(fù)合體。毫無疑問，人們總是希望能夠貢獻(xiàn)得少一些，索取得多一些。然而，沒有天上掉餡餅的好事情。組織所能夠供其成員索取的全部資源都來自組織成員的貢獻(xiàn)�？赡芩魅〉臄�(shù)量取決于可能貢獻(xiàn)的數(shù)量。組織的興衰，取決于組織中的個人貢獻(xiàn)資源與索取資源的關(guān)系。當(dāng)組織中的個人資源貢獻(xiàn)多于資源索取時，組織發(fā)展的資源豐富，必將處于持續(xù)興盛狀態(tài)。相反，當(dāng)組織中的個人資源索取多于資源貢獻(xiàn)時，組織發(fā)展面臨資源萎縮，最終將導(dǎo)致組織解體。一個成功的組織必然是有效動員組織中個人貢獻(xiàn)資源，合理分配組織資源，以有效滿足組織中個人索取需要的組織。一個成功的個人，必然是最大限度地向組織貢獻(xiàn)資源，并索取與貢獻(xiàn)相應(yīng)份額資源的人。

　　組織中的個人，向組織貢獻(xiàn)的資源多種多樣，但可以簡單概括為知識、信息和技能，這些都是學(xué)習(xí)所得。多貢獻(xiàn)就意味著多學(xué)習(xí)。事實(shí)上，每個人都處在學(xué)習(xí)之中，但不一定是組織期望的學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)是實(shí)現(xiàn)需要的手段，學(xué)習(xí)朝向?qū)崿F(xiàn)需要的方向。當(dāng)個人學(xué)習(xí)朝向組織學(xué)習(xí)期待的方向，組織中的學(xué)習(xí)將富有成效。當(dāng)組織提供的是“負(fù)激勵”，個人學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)脫節(jié)，組織中的學(xué)習(xí)“事倍功半”。當(dāng)組織提供的是“零激勵”，個人學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)若即若離，時有時無，隨波逐流。當(dāng)組織提供的是“正激勵”，則個人學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)相吻合，同方向、一股勁，組織中的學(xué)習(xí)可以“事半功倍”。

　　推進(jìn)組織中的學(xué)習(xí)，或者創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的過程中，(1)“負(fù)激勵”者以為是“多此一舉”，甚至“瞎胡鬧”。事不關(guān)己、高高掛起。凡事被動應(yīng)付。三天打魚、兩天曬網(wǎng)。想學(xué)就學(xué)，不想學(xué)拉到。(2)“零激勵”者以為是“紙上談兵”，甚至“走過場”。當(dāng)一天和尚撞一天鐘。組織讓學(xué)，我就學(xué)。(3)“正激勵”者以為是關(guān)鍵之舉，務(wù)實(shí)之策，甚至是組織發(fā)展進(jìn)步的“不二法門”。我要主動學(xué)、天天學(xué)、時時學(xué)、事事學(xué)。組織中的學(xué)習(xí)修煉主要是“正激勵”者推動的學(xué)習(xí)修煉。就像“有面子才講理”一樣，組織學(xué)習(xí)修煉的真正障礙是實(shí)際存在不合適宜的“負(fù)激勵”。

　　在需要與現(xiàn)實(shí)相撞中，需要總是高于現(xiàn)實(shí)，現(xiàn)實(shí)總是給需要“打折”。實(shí)現(xiàn)的需要總是矮化心中的需要。剛剛進(jìn)入組織的新員工，將未來的希望寄托于組織。所以，滿腔熱忱，集中精力做好工作。后來，由于在組織內(nèi)無法建立索取與貢獻(xiàn)的對應(yīng)關(guān)系，索取資源與貢獻(xiàn)資源呈現(xiàn)了不確定關(guān)系，組織中的個人甚至不再相信“天道酬勤”，“一分耕耘一分收獲”，所以工作熱情逐漸消退，直至從“主動出擊”到“消極應(yīng)付”。這是一種隱藏在組織里，并最終導(dǎo)致組織壽終正寢的慢性瘟疫，也是組織發(fā)展的最大威脅。每一個人都有一顆聰明的大腦，孕育著無限發(fā)展?jié)摿�。組織中的個人是組織發(fā)展演變最為倚重的資產(chǎn)。如果將受到“正激勵”的員工稱之為組織的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)、增量資產(chǎn)，那么受到“零激勵”的員工則是存量資產(chǎn)、保量資產(chǎn)，“負(fù)激勵”員工則有可能成為劣質(zhì)資產(chǎn)、減量資產(chǎn)。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，就是盤活組織的智力資產(chǎn)，消減劣質(zhì)資產(chǎn)，激活存量資產(chǎn)，增加優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，通過提升組織學(xué)習(xí)力，增加組織發(fā)展資源，從而提升組織價值。

　　個人成長與組織成長交互影響，水乳交融，形影相伴。個人有發(fā)展需要，組織也有發(fā)展需要。當(dāng)個人發(fā)展需要與組織發(fā)展需要重合程度越高，組織提供的激勵越正面、越積極、越有效。在不同組織中，受到“負(fù)激勵”、“零激勵”和“正激勵”的員工比例不同。推進(jìn)學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建，通過轉(zhuǎn)換心智模式，系統(tǒng)思考、自我超越，共同愿景，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)等修煉，可以有效減少“負(fù)激勵”，增加“正激勵”，從而實(shí)現(xiàn)由提升學(xué)習(xí)力到提升競爭力的跨越。