企業(yè)培訓(xùn)是什么

　　人類發(fā)明科技，科技改變?nèi)祟惖男袨榕c文化，同時也將改變企業(yè)培訓(xùn)的模式，讓培訓(xùn)能產(chǎn)生更大的成效，進(jìn)一步成為企業(yè)內(nèi)部專業(yè)能力培養(yǎng)與知識累積的入門磚，但唯有我們先對培訓(xùn)模式的變革有所了解，并切身實踐之后，才能發(fā)揮出培訓(xùn)資源的最大功效。

　　培訓(xùn)管理資源由最初的講義、書本，轉(zhuǎn)換為網(wǎng)絡(luò)上各式各樣的信息、視頻、投影片、開放課程與社群，而當(dāng)學(xué)習(xí)由單打獨(dú)斗進(jìn)入合作學(xué)習(xí)的時代，各種網(wǎng)絡(luò)云端服務(wù)工具也成為培訓(xùn)時的好幫手，培訓(xùn)時都可靈活應(yīng)用。

　　本文將從培訓(xùn)思維的檢視開始，強(qiáng)調(diào)“培訓(xùn)不是一個事件(event)，而是過程(process)”。而培訓(xùn)更是通過“過程”，協(xié)助學(xué)習(xí)者加入或建立自我的專業(yè)學(xué)習(xí)社群的橋梁，與同行相互切磋。換而言之，我們要有新的培訓(xùn)思維之后，才能有效運(yùn)用培訓(xùn)資源。

　　我把網(wǎng)絡(luò)所提供的培訓(xùn)資源分為兩類，一類是與內(nèi)容相關(guān)的開放資源，如國際知名大學(xué)所提供的開放課程、TED演講等，另一類是與建立、分享或合作共創(chuàng)內(nèi)容相關(guān)的工具，如博客、檔案分享、共筆(Wiki)工具等。最后，則以北美數(shù)字學(xué)習(xí)先驅(qū)Stephen Downes所開創(chuàng)的大規(guī)模公開網(wǎng)絡(luò)課程MOOC(Massive Open Online Course)為例，說明如何創(chuàng)新運(yùn)用這些培訓(xùn)資源。

對培訓(xùn)模式的再認(rèn)識

　　自從數(shù)字學(xué)習(xí)從2000年開始蓬勃發(fā)展后，數(shù)字內(nèi)容與教材市場并不如預(yù)期的那般快速成長，反倒是經(jīng)過幾年課程e化經(jīng)驗后，大家對傳統(tǒng)培訓(xùn)模式的學(xué)習(xí)效果開始產(chǎn)生懷疑，美國企業(yè)數(shù)字學(xué)習(xí)大師Jay Cross就提出了幾個突破性的新口號：“培訓(xùn)不是一個事件(event)，而是過程(process)”，“學(xué)習(xí)不在于內(nèi)容，也不在于結(jié)構(gòu)，而是鍛煉成神經(jīng)回路(forging neural link)的過程”。

　　很多人都認(rèn)為培訓(xùn)就是到時去上課而已，準(zhǔn)時到教室聽課，培訓(xùn)完畢回家去，有心在回家后再復(fù)習(xí)一下培訓(xùn)內(nèi)容的人，大約只有十分之一，若談到真把所學(xué)應(yīng)用到工作或生活中的，比例也不會太多，這就是“把培訓(xùn)當(dāng)成是一個事件”的心態(tài)，不會認(rèn)真參與培訓(xùn)前的準(zhǔn)備、培訓(xùn)后的活動。

　　但是，當(dāng)你聽過六小時的“溝通技巧”后，就學(xué)會溝通了嗎?你在教室里，得到的只是原理和方法，除此之外，還需要大量的練習(xí)、反思和討論，這些都是培訓(xùn)之后的工作，若不通過練習(xí)達(dá)成行為的改變，變成穩(wěn)固的神經(jīng)回路，那你在教室中所獲得的這些新東西，沒有得到強(qiáng)化和印證，就會逐漸煙消云散了!

　　2005年ASTD1月份出版的Training and Development雜志，其中的《第三階段的承諾》一文，就對培訓(xùn)是個過程的看法，做出了深入的分析。

　　該文作者把培訓(xùn)過程分為三個階段：第一階段包含培訓(xùn)前所有準(zhǔn)備活動，例如指定書籍與文章的閱讀、問卷填寫、資料收集等。第二階段指的是培訓(xùn)本身，它可能是幾小時、幾天甚至幾個月的培訓(xùn)課程，它可能是在教室舉辦，可能是在線學(xué)習(xí)、同步會議，也可能是混成學(xué)習(xí)。第三階段則從培訓(xùn)結(jié)束后開始，它包含所有后續(xù)強(qiáng)化學(xué)習(xí)效果的活動。

　　對于企業(yè)在培訓(xùn)各階段所投入的經(jīng)費(fèi)比例，雖然沒有正式的統(tǒng)計資料可查詢，但依據(jù)美國專家的估計，企業(yè)在第一階段大約投入15%的費(fèi)用，第二階段投入80%，第三階段只有5%，甚至更少。1988年，美國L.M. Saari等人所寫的《美國企業(yè)管理培訓(xùn)實務(wù)調(diào)查》報告里，也明確指出培訓(xùn)后的追蹤活動非常稀少。目前企業(yè)絕大部分的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，都花在第二階段。

　　但真正能讓培訓(xùn)達(dá)成學(xué)習(xí)者行為的改變，或工作績效改善的，卻是第三階段。依據(jù)富蘭克林柯維公司前研究部主任Brent Peterson的報告，每一培訓(xùn)階段對于最終學(xué)習(xí)成效的價值，與企業(yè)投入這一階段培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的比例，三個階段之間大相逕庭。第一階段對最終成效的貢獻(xiàn)度是26%，第二階段對最終成效的貢獻(xiàn)度是24%，第三階段的貢獻(xiàn)度最大，達(dá)到50%.但第三階段卻是放牛吃草，對其分配的經(jīng)費(fèi)和注意力都最少，是個長久被忽略的領(lǐng)域。

培訓(xùn)模式的變革

　　20世紀(jì)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)明以前，人與人之間的連結(jié)和溝通不容易，以致難以進(jìn)行第三階段的活動，但進(jìn)入21世紀(jì)后，實時通訊、電子郵件、討論區(qū)、日志或網(wǎng)站等，都可作為老師、HR人員或主管進(jìn)行后續(xù)教導(dǎo)與追蹤的工具，但很多人還是延續(xù)著20世紀(jì)的培訓(xùn)習(xí)慣來教與學(xué)，以致未能發(fā)揮學(xué)習(xí)科技的最大功效。不過美國已經(jīng)有些先驅(qū)開始改變這種狀況，把培訓(xùn)延伸到第三階段了。例如美國以領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)聞名的創(chuàng)意領(lǐng)導(dǎo)中心(Center for Creative Leadership ，CCL)，就在2005年春天開始課程后的輔導(dǎo)服務(wù)。

　　創(chuàng)意領(lǐng)導(dǎo)中心是國際性非營利機(jī)構(gòu)，也是領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)和研究的先驅(qū)，過去三十年來，為上千企業(yè)培訓(xùn)過無數(shù)經(jīng)理和高階主管，而為期五天的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程(Leadership Development Program，LDP)，則是該中心的旗艦產(chǎn)品。該中心持續(xù)尋求能強(qiáng)化培訓(xùn)成效的方法，去年就開始進(jìn)行第三階段的實驗，他們采用Fort Hill公司所推出的Friday5s在線互動系統(tǒng)，并針對LDP的需求，加以客制化后，在三個地點(diǎn)進(jìn)行第三階段的新行為強(qiáng)化與輔導(dǎo)實驗。

　　大約有八成的學(xué)員選擇接受第三階段的輔導(dǎo)工作，原來五天的LDP培訓(xùn)課程，在最后一天上課時，老師會請學(xué)員訂立目標(biāo)和行動計劃，說明自己如何把五天所學(xué)應(yīng)用到未來工作中，以往這些目標(biāo)都是由學(xué)習(xí)者自行達(dá)成，但學(xué)員回到工作場所后，因工作繁忙又缺乏老師和同學(xué)的后援，往往半途而廢，使得行動計劃的成功率極低。