管理菁英夢工場的人才培養(yǎng)之道

　　現(xiàn)在企業(yè)都在流行談“過冬”的問題，面對惡劣的國內外經(jīng)濟環(huán)境壓力倍增。許多公司的培訓部門已經(jīng)減少了預算和投入。筆者認為此種想法和做法值得商榷。作為培訓管理者和培訓講師，我看到的更多是人才教育訓練的契機以及由此帶來的潛在效益。如果合理地利用時機和公司內外部資源，可以做到以逸待勞，厚積薄發(fā)。下面以我所在的公司推出的“管理菁英夢工場”計劃為例，談談我對儲備人才培養(yǎng)的思路和看法，借以拋磚引玉。

計劃推出的主要背景

　　一、經(jīng)濟大環(huán)境對公司造成的沖擊和影響。在這次席卷全球的金融風暴中很多企業(yè)都不可避免的造成了影響，我們公司也不例外。如何在逆境中生存甚至求發(fā)展是全員關心的話題。實踐證明，任何危機都隱藏著機會，為此領導層認識到可以借此機會來全面梳理下企業(yè)文化，培養(yǎng)學習型組織，把培養(yǎng)人才、苦練內功作為企業(yè)過冬的要務。

　　二、面對諸多企業(yè)裁員的行動，企業(yè)內部產(chǎn)生了一些波動情緒。針對于人力成本的問題，我們也做了詳細的內部診斷，認為裁員雖能起到一定的作用，但對于公司目前的現(xiàn)狀來說是不合時宜的。故最后的人力資源計劃是：暫停東方紅畢業(yè)生的招聘計劃，目前的人員只做崗位的調整，原則上不裁員，一些關鍵崗位還要加強招聘和獵取的力度。并就此政策在員工內部進行了一定程度的宣講。告訴員工應該安心工作，努力提高自身的工作技能，力爭承擔更多的責任。經(jīng)過有效的溝通，激發(fā)了員工的熱情，對人才培養(yǎng)計劃也是充滿了熱情。

　　三、和大企業(yè)進行差異化的人才競爭，在正常情況下，中小企業(yè)沒有跨國公司那么好的平臺和吸引力，想找到和留住優(yōu)秀人才比較難。公司也存在一部分騎驢找馬的人。而這次金融危機，員工看到了公司的誠意，公司更多的精力是放在調整戰(zhàn)略，培養(yǎng)人才上，而非象很多大企業(yè)一樣動了大手術。也從側面證明了有的中小企業(yè)更利于人才的長久發(fā)展。這給培養(yǎng)和挖掘具有企業(yè)管理潛質的優(yōu)秀員工，提升員工忠誠度創(chuàng)造了絕佳機會�；�于上述背景，我們的 “管理菁英”培養(yǎng)計劃新鮮出爐。

培養(yǎng)計劃的主要特點：

一、多領域，多視角

　　“管理菁英”夢工場是以職業(yè)經(jīng)理人的標準在對學員進行培訓和培養(yǎng)，因此是多領域和多視角的。

　　(一)、戰(zhàn)略經(jīng)營。對學員進行了從理論到實際的宣貫，幫助他們站在一個企業(yè)發(fā)展的高度上去觀察和思考問題。而不是僅僅盯在自己的一畝三分地上。我們專門學習了戰(zhàn)略經(jīng)營各個層面的基礎知識和構成要素，利用教材上的管理模型及數(shù)據(jù)分析方法對當前的戰(zhàn)略進行審視，從不同角度進行了討論，并且給總經(jīng)理提交了內部診斷報告，以一個項目組的形式真正領悟了戰(zhàn)略制訂，實施的各個關鍵控制點。把目前狀況下的重點問題和難點問題整理出來了。

　　(二)、戰(zhàn)術素養(yǎng)。戰(zhàn)略是宏觀，是較長期的。而戰(zhàn)術是微觀的，是當下要解決的，通過培訓讓學員進以步了解管理風格的分類和運用，如何培訓輔導下屬，如何激勵員工，跨部門溝通于合作等。

　　(三)、企業(yè)文化。企業(yè)文化是公司實力強大與否的軟指標，而管理都在一定企業(yè)文化中的管理，不能領會公司的核心價值觀，日常的管理就有可能偏離方向，使文化成為墻上的口號。企業(yè)文化要靠點滴的積累才能內化到每個員工身上，在公司的困難時期去組織系統(tǒng)的學習計劃，可以讓他們更深刻的體會到公司的核心價值觀，如我們經(jīng)常提到的“全心助你創(chuàng)未來”。

　　(四)、實戰(zhàn)演練。我們會向公司爭取一些有價值和挑戰(zhàn)性的任務，而這些任務又是需要靠團隊的力量去完成的，比如新品策劃、顧客滿意度調查、員工績效考核等。一方面可以減少公司一些不必要的開支，過去的這些活動大部分依賴于外部專業(yè)公司的支持，但存在一定的水土不服的現(xiàn)象。我們經(jīng)過的合理的模塊劃分后，承擔了一些力所能及的任務，讓他們在實戰(zhàn)中去體企業(yè)經(jīng)營的思想和各部門工作的難度，加強了團隊協(xié)作能力，也解決了不少的實際問題。

二、重策劃，講流程

　　“管理菁英”夢工場不完全等同于普通的管理人員培養(yǎng)計劃，他有其獨立性，因此特別注重了對其的設計、策劃，也制訂了科學的流程。

　　(一)、班級組建。從下發(fā)通知到部門提名，從學員面談到素質測試歷經(jīng)了三個月，保證了這批學員的基本素質，也堅定了他們的信念，我們結合學員的職業(yè)規(guī)劃及個人的發(fā)展需求設計了每個人的學習方向和發(fā)展通路，最終確定了30人這樣一個小班的編制。并自由競選了班長，自主討論了班級管理制度和學習要求，這樣高度參與的方式讓這個班級從誕生起就充滿了活力于民主，學員也就格外珍惜。

　　(二)、課程開發(fā)。課程開發(fā)遵循科學的流程，首先我們的課程設計是和績效考核面談一起進行的，在和這些人進行績效xuexihr.com/h/j面談時會發(fā)現(xiàn)他們在管理方面存在的差距和不足，并充分分析原因，列出需要改進的具體能力特點。這樣一輪下來，有了充分和真實的樣本采集和分析，就可以列出公司管理層面缺失需要培養(yǎng)的知識、能力、技巧。接下來我們通過培訓委員會進行課程提煉和初步的設計，把共性的、核心的要素提煉出來，建立了初步的管理人員素質模型：優(yōu)秀的管理干部=高度認同公司的企業(yè)文化(A)+極強的責任心(B)+良好的溝通能力(C)+領導力和團隊精神(D)+計劃、策劃能力(E)+項目管理能力(F)+創(chuàng)新思維和學習精神(G)+專業(yè)素質(H)。然后我們再次再公司內部進行討論和交流，廣泛征求意見，最后還聘請了由外部咨詢顧問和公司高管組成的專家團隊進行審核，按照這樣科學的流程，整個課程體系就出爐了。

　　(三)、人員調動。光靠培訓部門去推動這個動作是由難度的，我們充分調動了一切可以利用的內外部資源。再內部我們加強企業(yè)教練的培養(yǎng)，企業(yè)教練是指再某一方面能夠對員工進行指導和幫助的人，他們往往再公司處于比較重要的地位，也愿意和大加分享自己的感受。另外我們聯(lián)系了一些兄弟企業(yè)和標桿企業(yè)，進行參觀和交流。甚至再客戶身上去做文章，把一些合作客戶請過來講課，參加沙龍活動。既學到了東西，也維護了客情。同時我們爭取了財務，行政等部門的大力支持，創(chuàng)造了豐富多彩的學習活動，良好的氛圍成為他們成長的有利條件。我們還邀請員工的家屬參加學員階段成果報告活動，增強他們的榮譽感和責任心。