淺析跨國企業(yè)人才的培訓投入

　　在經(jīng)濟全球化，科技飛速發(fā)展的今天，優(yōu)秀的人才已成為企業(yè)打造核心競爭力的重要組成部分。眾多大型跨國公司發(fā)展如日中天，人才是其重要支撐。這些公司是如何擁有源源不斷的優(yōu)秀人力資源供給的?他們?nèi)绾闻囵B(yǎng)出適合企業(yè)需要的有用人才?針對跨國公司的人才培訓投入，本文做一個簡要分析。

　　眾所周知，許多企業(yè)都喜歡從大學畢業(yè)生中招攬優(yōu)秀人才，這些畢業(yè)生熱情、肯干、有沖勁，但是初入社會，毫無經(jīng)驗，企業(yè)要通過怎樣的鍛造才能將其磨練成一柄鋒利的寶劍呢?這就需要企業(yè)擁有一套完備的培訓制度。真正適合企業(yè)的優(yōu)秀的管理者往往不是學校培養(yǎng)出來的，大多來自企業(yè)自身的培養(yǎng)和實踐。

　　目前，很多著名的跨國公司都已經(jīng)或者正在著手開辦自己的大學，摩托羅拉公司有摩托羅拉大學、安達信咨詢公司有圣查爾斯大學、通用電氣公司有克羅頓大學。與其世界一流的競爭對手一樣，這些公司對于培訓的重要性深信不疑。

　　在這些跨國公司開辦的大學里，培訓適合企業(yè)需要的人才是一項重要內(nèi)容。其中，除了對職場新人的培訓外，還包括對更高層次人才的培養(yǎng)，包括高級經(jīng)理人，甚至首席執(zhí)行官(CEO)。

　　以通用電氣公司的克羅頓大學為例，該校始建于1965年，位于美國紐約市北郊奧斯寧市附的克勞頓維爾鎮(zhèn)上，占地30英畝。在20世紀80年代初，通用電氣公司總裁韋爾奇為加強人才培訓，撥巨資對該校進行徹底改造，無論是教學設施，還是生活條件，都十分現(xiàn)代化。

　　人們說克羅頓大學是通用電氣公司培養(yǎng)企業(yè)家的基地一點也不為過。1998年該公司被美國《幸�！冯s志評為世界上最有價值、最受尊敬的公司。韋爾奇曾說過，最感愉快的不是公司創(chuàng)造了多少價值，人才的成長才是我們最大的收獲。他曾很自豪地告訴采訪他的記者，現(xiàn)在世界500強企業(yè)中排名前十幾位的企業(yè)中有半數(shù)以上的CEO或總經(jīng)理是從通用電氣公司出去的，如意大利FIAT汽車集團現(xiàn)任總裁保羅。弗雷斯科在20世紀90年代曾是通用電氣公司第一副總裁。國際企業(yè)界也把通用電氣公司克羅頓大學看成是培養(yǎng)和造就世界級企業(yè)精英的搖籃。

　　這樣的公司在美國有很多。據(jù)調(diào)查，美國的企業(yè)每年用于員工教育培訓的經(jīng)費達600億-650億美元，與全國四年制大學的教育經(jīng)費相差無幾�？鐕�公司把培訓作為實現(xiàn)經(jīng)營目標，促進能力開發(fā)，提高企業(yè)競爭力的重要手段，同時也是吸引、培養(yǎng)(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)、激勵和留住人才的有效措施。

　　德國西門子公司在國內(nèi)外擁有60多個培訓中心，有700多名專職教師和3000名兼職教師從事新員工第一職業(yè)培訓、大學生精英培訓和領導后備人選的精英培訓。日本電器公司專門開設了國際培訓中心，形成了以國際企業(yè)人、駐外人員、當?shù)毓蛦T為對象的國際培訓體系，采取輪崗、集中培訓、單獨培訓等方式，有針對性進行語言培訓、國際實務培訓、國際經(jīng)營培訓、外派前培訓、高級經(jīng)營者培訓、海外留學、海外業(yè)務進修等。

　　些年，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，跨國公司改變了培訓方式，以信息系統(tǒng)促進公司內(nèi)部溝通，導入了網(wǎng)上學習系統(tǒng)。西門子公司成立“西門子虛擬大學”，面向各地千名技術(shù)人員，每年進行為期一周的新產(chǎn)品技術(shù)培訓。IBM公司應用網(wǎng)上學習系統(tǒng)為遍布世界各地的經(jīng)理人開設管理培訓課程，每年有4000人參加。美國思科公司投入巨資開發(fā)網(wǎng)上學習系統(tǒng)，以“思科學習網(wǎng)”取代傳統(tǒng)的培訓方式。此外還面向中國市場實行IT技術(shù)培訓，2000年共有2850人參加該公司“網(wǎng)絡支持工程師認證”的網(wǎng)上培訓。微軟(中國)公司網(wǎng)絡教育負責人說，網(wǎng)絡教育培訓實際上是一種技術(shù)轉(zhuǎn)移，有更多人學會網(wǎng)絡技術(shù)。這也可以擴大產(chǎn)品需求，擴展產(chǎn)品市場。

　　可見，這些跨國公司在人才的培訓上都花費了相當高昂的資金和技術(shù)成本。培訓組織CCID2002年的數(shù)據(jù)顯示，在華外企的人均培訓時間為每年44小時，人均年培訓預算3384元，占工資比例的5%.相比之下，我國國有大中型企業(yè)的人均年培訓時間僅為5.6小時，人均年培訓預算約1362元，占工資比例的1.5%.而一些跨國公司所投入的資金遠大于此，如美國貝克曼—庫爾特公司(蘇州)每年人均培訓費用高達7000美元，是我國國有企業(yè)均水的50多倍。盡管這種差距已經(jīng)有逐步縮小的趨勢，但短期內(nèi)改變實屬不易。

　　在如此懸殊的培訓投入之下，自然導致了懸殊的優(yōu)秀人才供給能力。投入差距在很大程度上源于觀念的差距。通過跨國公司與國內(nèi)企業(yè)人力資源觀念的比較，如人力成本觀念差異、員工需求重視程度等，不難發(fā)現(xiàn)，中國和西方國家在人才問題上文化觀念的差異，導致了人力資源培訓時產(chǎn)生的行為差異。今天，國內(nèi)企業(yè)應該樹立這樣的人才的觀念：高投入才能有高產(chǎn)出，人才是企業(yè)發(fā)展最重要的資本，企業(yè)管理者在人才培訓問題上應該重視并且認真對待。同時，企業(yè)管理者本身也應時刻注意提升和完善自我，要為員工樹立一個不斷進取的榜樣，這在無形中會慢慢形成一種企業(yè)文化，對員工的成長具有積極導向，從而激勵整個企業(yè)奮發(fā)向上。

　　通過對比，中國企業(yè)應以此為鑒，在人才培訓觀念和行動上與國際接軌，為自己“走出去”鋪墊好人才基礎。

　　正如刻在紐約市IBM公司教育中心入口處石碑上的那句格言——“學無止境”，一套高投入下嚴格而系統(tǒng)的培訓制度是企業(yè)培養(yǎng)優(yōu)秀人才、員工素質(zhì)得以獲得充分提升的保障。