培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算有限 如何分配

　　對(duì)于企業(yè)的培訓(xùn)負(fù)責(zé)人來(lái)說(shuō)，最頭疼的問(wèn)題就是，一旦企業(yè)效益下降，就會(huì)想到削減培訓(xùn)費(fèi)用。培訓(xùn)雖然是企業(yè)投資人才、提升績(jī)效、經(jīng)營(yíng)好雇主品牌的最佳方式，但是培訓(xùn)這項(xiàng)投資的收益確實(shí)難以衡量和顯化。把無(wú)法衡量的投資砍掉，站在老板的角度來(lái)看，確實(shí)是節(jié)約成本的一個(gè)有效手段。那么，在培訓(xùn)預(yù)算有限的情況下，如何將培訓(xùn)費(fèi)用合理的分配到不同部門呢?

　　我們先來(lái)看一個(gè)案例：

　　A公司是一家大型制造業(yè)，2003年成立，截止到底，員工人數(shù)已達(dá)到5000人。公司產(chǎn)供研銷四大體系是重頭。

　　為了使的培訓(xùn)費(fèi)用能夠花在“刀刃”上，底，A公司召集各部門負(fù)責(zé)人開了個(gè)“競(jìng)標(biāo)會(huì)”。會(huì)議由人力資源總監(jiān)主持，就像NBA的摘牌，培訓(xùn)費(fèi)總共就這么多，各個(gè)部門依次提交自己的培訓(xùn)需求項(xiàng)目，項(xiàng)目必須清晰說(shuō)明為何要培訓(xùn)、目的是什么、費(fèi)用是多少、效果如何驗(yàn)證?由董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、董辦等高管組成評(píng)審團(tuán)，若問(wèn)題都能通過(guò)，就批準(zhǔn)，否則就不批準(zhǔn)。

　　如果采用案例中的這種方式分配培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算，是否合理?是否具備可實(shí)施性?

　　投標(biāo)的方式表面看起來(lái)沒有什么問(wèn)題，也能起到一定的激勵(lì)效果，但關(guān)鍵是，培訓(xùn)項(xiàng)目的評(píng)價(jià)體系是不是足夠完善?如果各部門負(fù)責(zé)人對(duì)于培訓(xùn)項(xiàng)目的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不一樣，是不是就會(huì)在會(huì)議期間產(chǎn)生眾說(shuō)紛紜的情況?即使有完善的培訓(xùn)項(xiàng)目評(píng)價(jià)體系，也要考慮各部門對(duì)于這套評(píng)價(jià)體系是否了解并且認(rèn)同，如果不認(rèn)同的話，也很容易引起爭(zhēng)議，這就跟招標(biāo)一樣，要有招標(biāo)書，每個(gè)部門都要了解這次招標(biāo)的流程和運(yùn)作方式，這樣看來(lái)，前期是不是需要對(duì)各部門進(jìn)行動(dòng)員和培訓(xùn)?同時(shí)，在會(huì)議中，評(píng)審團(tuán)也需要清楚的定義以下七個(gè)問(wèn)題：

　　(1) 公司的年度目標(biāo)是什么?按目標(biāo)分解的各個(gè)部門的KPI指標(biāo)是什么?

　　(2) 各個(gè)部門團(tuán)隊(duì)現(xiàn)有的知識(shí)能力離公司的戰(zhàn)略要求有多遠(yuǎn)?

　　(3) 培訓(xùn)要達(dá)到的終極目標(biāo)是什么?

　　(4) 各個(gè)部門的培訓(xùn)項(xiàng)目都能獲得什么收益?

　　(5) 可選擇的培訓(xùn)方案有哪些?有沒有除了培訓(xùn)之外的更經(jīng)濟(jì)、更高效的方案?

　　(6) 各個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目的優(yōu)先次序安排合理嗎?如果不合理應(yīng)該怎么排序?

　　(7) 從實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)的角度來(lái)看，這項(xiàng)培訓(xùn)是不是必要的?

　　評(píng)審團(tuán)針對(duì)每一項(xiàng)培訓(xùn)需求，都應(yīng)該依據(jù)上述七個(gè)問(wèn)題進(jìn)行深入思考并且達(dá)成一致。

　　所以，這種分配預(yù)算方式的突出優(yōu)點(diǎn)在于：

　　(1)有利于管理層對(duì)整個(gè)培訓(xùn)活動(dòng)進(jìn)行全面審核，避免培訓(xùn)費(fèi)用的隨意支出;

　　(2) 有利于提升各部門負(fù)責(zé)人的分析、預(yù)測(cè)、判斷、預(yù)算和控制能力;

　　(3)有利于將組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和培訓(xùn)目標(biāo)以及要實(shí)現(xiàn)的培訓(xùn)效益三者結(jié)合起來(lái)。

　　但是，這種方式一方面需要花費(fèi)大量的人力、物力和時(shí)間，成本較高;另一方面，在確定培訓(xùn)項(xiàng)目的優(yōu)先次序上，難免存在著相當(dāng)程度的主觀性，一旦項(xiàng)目排序不到位，就會(huì)引發(fā)沖突或制造矛盾。

　　我們?cè)賮?lái)看另一個(gè)案例：

　　A公司是一家大型制造業(yè)，2003年成立，截止到底，員工人數(shù)已達(dá)到5000人。公司產(chǎn)供研銷四大體系是重頭。

　　為了使的培訓(xùn)費(fèi)用能夠合理分配，底，A公司對(duì)各個(gè)部門進(jìn)行了部門價(jià)值評(píng)估。為了保證部門價(jià)值評(píng)估的公平性，公司分別從人力資源部、利潤(rùn)中心/業(yè)務(wù)部門、高管團(tuán)隊(duì)、年度績(jī)效四個(gè)角度進(jìn)行評(píng)估，四個(gè)方面的因素各占25%的權(quán)重。然后，根據(jù)評(píng)估出來(lái)的部門價(jià)值分?jǐn)?shù)，將培訓(xùn)費(fèi)用按比例分配到各部門;再對(duì)各個(gè)需要培訓(xùn)的崗位進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，分別從人力資源部(30%)、利潤(rùn)中心/業(yè)務(wù)部門(30%)、協(xié)作崗位(40%)三個(gè)角度進(jìn)行評(píng)估，最后根據(jù)崗位價(jià)值分?jǐn)?shù)，將部門培訓(xùn)費(fèi)用再按比例分配到各崗位。

　　如果采用該案例中的培訓(xùn)費(fèi)用分配方式，是否具有可操作性和實(shí)用性?

　　這種方案的優(yōu)勢(shì)在于：

　　1、將培訓(xùn)費(fèi)用與部門價(jià)值、崗位價(jià)值掛鉤，符合二八原則。即將80%的資源投入到20%的企業(yè)骨干培養(yǎng)中。

　　2、采用這種方式的核心思路是以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，將其他所有部門都看成是為利潤(rùn)中心/業(yè)務(wù)部門服務(wù)的部門。

　　當(dāng)然，這種方案也有一定的劣勢(shì)：

　　1、 部門價(jià)值和崗位價(jià)值較低的職位，可能分配到的培訓(xùn)費(fèi)用很低，甚至費(fèi)用低到不足以開展一場(chǎng)培訓(xùn)，這將導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)士氣的低落;

　　2、 采用這種方式，可能會(huì)使企業(yè)內(nèi)部最薄弱的環(huán)節(jié)分配到的培訓(xùn)費(fèi)用最少，從而導(dǎo)致“弱勢(shì)的部門越弱，強(qiáng)勢(shì)的部門越強(qiáng)”的局面，但是，薄弱的環(huán)節(jié)可能更需要培訓(xùn)來(lái)提升。

　　那么，我們可不可以綜合一下這兩個(gè)案例的優(yōu)劣勢(shì)呢?

　　先進(jìn)行部門價(jià)值評(píng)估，然后根據(jù)部門價(jià)值，給每個(gè)部門預(yù)先分配一定的培訓(xùn)費(fèi)用作為基數(shù)，作為部門培訓(xùn)費(fèi)用的底線，然后各個(gè)部門依次提交自己的培訓(xùn)需求項(xiàng)目，項(xiàng)目必須清晰說(shuō)明為何要培訓(xùn)、培訓(xùn)哪些崗位、效果如何驗(yàn)證、有何效益產(chǎn)生、需要增加多少費(fèi)用?公司內(nèi)部組建一個(gè)評(píng)審團(tuán)進(jìn)行評(píng)審。當(dāng)然，采用這種方式的前提是有一個(gè)完善的且被各部門認(rèn)同的培訓(xùn)項(xiàng)目評(píng)價(jià)體系，并且在實(shí)施前，要對(duì)相關(guān)利益方進(jìn)行動(dòng)員和培訓(xùn)。

　　因此，評(píng)審團(tuán)需要事先了解并認(rèn)可培訓(xùn)項(xiàng)目評(píng)價(jià)體系，在評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和項(xiàng)目排序方面達(dá)成一致。若部門提交的培訓(xùn)項(xiàng)目通過(guò)評(píng)審團(tuán)的審核，就在其費(fèi)用底線的基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的培訓(xùn)費(fèi)用，沒有通過(guò)審核就不加。

　　這樣分配培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算，既有可實(shí)施性，又能保證培訓(xùn)效果，而且還能增強(qiáng)各部門對(duì)于培訓(xùn)的重視程度和積極性。

　　根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，很多部門往往不太重視培訓(xùn)后的跟蹤和轉(zhuǎn)化環(huán)節(jié)。然而，培訓(xùn)后的跟進(jìn)，是個(gè)系統(tǒng)且長(zhǎng)期的工作，光靠培訓(xùn)經(jīng)理是無(wú)法達(dá)成的，學(xué)員的直線經(jīng)理是第一負(fù)責(zé)人。員工能否在實(shí)際工作中運(yùn)用培訓(xùn)所學(xué)內(nèi)容，就取決于訓(xùn)后轉(zhuǎn)化環(huán)節(jié)，所以，訓(xùn)后轉(zhuǎn)化是培訓(xùn)經(jīng)理和學(xué)員以及學(xué)員上級(jí)共同的責(zé)任，但是，如果部門負(fù)責(zé)人無(wú)需對(duì)培訓(xùn)結(jié)果負(fù)責(zé)，部門領(lǐng)導(dǎo)不重視這個(gè)環(huán)節(jié)，培訓(xùn)經(jīng)理提供再多的工具和指導(dǎo)也不一定能起到效果。培訓(xùn)項(xiàng)目也許對(duì)業(yè)務(wù)部門非常有幫助，但是，部門經(jīng)理不愿意投入精力創(chuàng)建好的學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化環(huán)境，不愿意在培訓(xùn)項(xiàng)目中投入必要的時(shí)間和資源，那么實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的概率就會(huì)很低，收回培訓(xùn)投資的期望也會(huì)大打折扣。而通過(guò)這種新的培訓(xùn)費(fèi)用分配方式，各部門需要在“招標(biāo)書”中闡明培訓(xùn)原因和課程收益，課程收益和培訓(xùn)效果由各部門自己負(fù)責(zé)，他們的重視程度就不一樣了，為了第二年能夠多分配一些培訓(xùn)費(fèi)用，部門經(jīng)理不得不強(qiáng)化培訓(xùn)后的轉(zhuǎn)化實(shí)施，從而促進(jìn)培訓(xùn)效果的達(dá)成。