“囚徒式”培訓是大多數(shù)企業(yè)的培訓現(xiàn)狀。所謂“囚徒式”培訓就是在確定參培者的過程中往往是“齊步走”、“一刀切”、“大撥轟”的形式，員工們“不來不行”、“不學不行”。
這種用強制性的高壓手段來組織的培訓，沒有堅持“按需施教”的原則，只考慮了組織需求，沒有關注員工們的個體需求，更沒有對員工的現(xiàn)有能力狀況進行評審，來確定能力差距。
企業(yè)培訓的任務有補缺、補短、補差之別，不論是哪一種“補”，培訓之前必須要做認真的需求分析與評估。而需求評估不僅僅要做組織需求分析，更重要的是要做好對員工們現(xiàn)有能力的評審。
評審員工能力的目的是為了尋找能力差距。依據(jù)崗位標準的要求來確定能力差距，能力差距確定后再來選擇彌補差距的具體方法。培訓是彌補能力差距的方法之一，換言之，彌補差距的方法有很多種，比如，重新設計產品的過程;將工作外包出去;改進其它資源;輪換工作崗位;修改生產程序;替換其他人員等等。培訓只是其中的一種，其功能與作用也是及其有限的。
也就是說，員工們的能力差距不是培訓都能解決的，最為典型的案例是2008年3月31日，中國東方航空公司云南分公司18名機長的罷飛事件。
18位機長有能力差距，因為他們沒有將乘客送達目的地。但這18名機長的能力差距是培訓不能解決的，他們的能力差距是受企業(yè)的體制性、激制性、制度性和結構性的影響而導致的。
再有一種情況是，企業(yè)中還會有一些無能力差距的員工，他們的現(xiàn)有能力狀況超出了崗位標準的要求，針對這類員工就不需要培訓，更談不上彌補能力差距。
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