成員機(jī)構(gòu)文化與企業(yè)集團(tuán)文化體系如何對接

　　在企業(yè)集團(tuán)文化體系建設(shè)的過程中，即使各成員機(jī)構(gòu)愿意按照企業(yè)集團(tuán)文化體系的要求進(jìn)行建設(shè)，企業(yè)集團(tuán)文化體系要能在各成員機(jī)構(gòu)推進(jìn)，還是必須由各成員機(jī)構(gòu)具體負(fù)責(zé)，因此，各成員機(jī)構(gòu)企業(yè)文化和企業(yè)集團(tuán)文化體系之間就有一個(gè)對接的問題。

　　這個(gè)對接問題，從集團(tuán)公司(總部)的角度來看，就是企業(yè)集團(tuán)文化體系的推進(jìn)問題，也就是企業(yè)集團(tuán)文化體系在各成員機(jī)構(gòu)落地的方式和過程。從集團(tuán)所屬各成員機(jī)構(gòu)的角度來看，就是企業(yè)集團(tuán)文化體系的導(dǎo)入和承接問題，牽涉到如何將企業(yè)集團(tuán)文化體系與企業(yè)實(shí)際相結(jié)合，如何將企業(yè)集團(tuán)文化體系的要求在企業(yè)具體實(shí)現(xiàn)的問題。

　　良好的對接，要求集團(tuán)公司(總部)和集團(tuán)所屬各成員機(jī)構(gòu)對于企業(yè)集團(tuán)文化體系共同理解，依賴于雙方在自己的位置考慮對方的情況，實(shí)現(xiàn)換位思考。集團(tuán)公司(總部)不能借助總部的權(quán)威硬性的干預(yù)，集團(tuán)所屬各成員機(jī)構(gòu)也不能借口獨(dú)特性而隨意地拒絕，雙方都能綜合考慮現(xiàn)實(shí)的處境，才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)集團(tuán)文化體系的對接。只有實(shí)現(xiàn)良好的對接，企業(yè)集團(tuán)文化體系才能導(dǎo)入進(jìn)各成員機(jī)構(gòu)，才有可能在各成員機(jī)構(gòu)落地，集團(tuán)企業(yè)也從而能夠形成企業(yè)集團(tuán)文化體系。

　　要解決文化對接的問題，首先要明確需要對接的內(nèi)容，其次要找到對接的載體，再次要找到對接的方法。

　　在企業(yè)集團(tuán)文化體系建設(shè)中，成員機(jī)構(gòu)企業(yè)文化和企業(yè)集團(tuán)文化體系需要對接的內(nèi)容，基本上就是企業(yè)集團(tuán)文化體系建設(shè)的內(nèi)容。只有將企業(yè)集團(tuán)文化體系的內(nèi)容在成員機(jī)構(gòu)和集團(tuán)公司(公司)間形成對接，企業(yè)集團(tuán)文化體系建設(shè)也才能完成，才能形成統(tǒng)一的企業(yè)集團(tuán)文化體系。企業(yè)集團(tuán)文化體系建設(shè)的內(nèi)容，應(yīng)該在使命、愿景、精神、核心價(jià)值觀和集團(tuán)VI等方面形成一致。當(dāng)然，這幾個(gè)方面只是企業(yè)集團(tuán)文化體系對接需要保證的內(nèi)容，根據(jù)實(shí)際的需要，企業(yè)集團(tuán)文化體系也還可以在更多的方面要求實(shí)現(xiàn)對接。比如說，集團(tuán)要求統(tǒng)一員工服裝，要求統(tǒng)一考核評先的標(biāo)準(zhǔn)，要求統(tǒng)一集團(tuán)窗口崗位的行為規(guī)范，等等。

　　明確了企業(yè)集團(tuán)文化體系對接的內(nèi)容，并不能自動保證對接的完成，還必須找到實(shí)現(xiàn)對接的載體和對接的方法�？偨Y(jié)實(shí)踐中文化對接的經(jīng)驗(yàn)和我們的研究，我們認(rèn)為，在實(shí)際操作中，載體可以分成兩種：宣傳載體和管理載體。

　　宣傳載體一般來說比較容易具備，而且集團(tuán)公司(總部)的主動性相對來說比較大，它可以是企業(yè)文化理念手冊，可以是故事，可以是文件，可以是活動，可以是評先，等等。總之，可以是一切有助于企業(yè)集團(tuán)文化體系在集團(tuán)企業(yè)中傳播的渠道和方式。光有宣傳載體是不夠的，宣傳載體只是讓對接具備了必要條件，具備了可以操作的基礎(chǔ)，要實(shí)現(xiàn)對接，還必須有管理載體，管理載體的存在是實(shí)現(xiàn)對接的重中之重。管理載體是與戰(zhàn)略、組織和內(nèi)控體系等因素相關(guān)的管理手段。

　　對接的方式，也就是通過對接的載體，構(gòu)建出對接的方法，讓企業(yè)集團(tuán)文化體系在子公司中得到推進(jìn)和實(shí)踐。這個(gè)對接的方式，其實(shí)也就是企業(yè)集團(tuán)文化體系建設(shè)的路徑。中國普天集團(tuán)在母子公司文化對接的問題上，采取的是比較強(qiáng)硬的做法。普天集團(tuán)以“整合”作為集團(tuán)工作的主要內(nèi)容。通過整合，普天集團(tuán)更遠(yuǎn)的設(shè)想是，普天出口的產(chǎn)品完全采用普天的單一品牌，像東信、首信等品牌形象必須弱化，而且，在首信的宣傳上，已經(jīng)非常醒目地出現(xiàn)了“中國普天”字樣。對于旗下企業(yè)是否同意和愿意采取統(tǒng)一的形象，普天的管理者說：“普天品牌統(tǒng)一戰(zhàn)略是關(guān)系集團(tuán)發(fā)展的重大問題，二級單位必須執(zhí)行。”

　　企業(yè)集團(tuán)文化體系建設(shè)的各種問題，其內(nèi)在反映的是對企業(yè)集團(tuán)文化體系和企業(yè)集團(tuán)文化體系建設(shè)認(rèn)識的不足，對企業(yè)集團(tuán)文化體系研究的不夠深入。這些問題的解決，一方面有賴于企業(yè)文化學(xué)術(shù)研究的進(jìn)展，另一方面有賴于企業(yè)集團(tuán)文化體系建設(shè)實(shí)踐的發(fā)展。通過研究成果來指導(dǎo)實(shí)踐，通過實(shí)踐來驗(yàn)證研究成果，形成一種相互促進(jìn)相互發(fā)展的循環(huán)，從而找到企業(yè)集團(tuán)文化體系建設(shè)的內(nèi)在規(guī)律，促使企業(yè)集團(tuán)文化體系建設(shè)的良好開展，獲得文化對經(jīng)營績效的促進(jìn)作用，為集團(tuán)的發(fā)展壯大做出貢獻(xiàn)。