集團文化建設(shè)的幾個基本點

　　有一次去外地講課，課后很多學(xué)員提問，其中有個女學(xué)員問道，他們剛組建了集團公司，由于正處于組建初期，各下屬企業(yè)之間隔閡很大，她對如何組建具有凝聚力的集團文化很感興趣。本人因為時間原因，沒有太詳細的回答這個問題。后來回賓館后，把自己做過的集團企業(yè)文化過程進行了一番回顧總結(jié)，又斟酌了一番，借此博客來簡要回答一下那位女學(xué)員的問題。

　　集團文化的建設(shè)分兩類，一類是集團母公司從組建之初就通過多年的摸爬滾打，形成了自己一套獨特，具有濃厚母企業(yè)特征的文化，然后在創(chuàng)辦各分子公司的過程中，文化得到了很好的傳播和推廣。因此一般而言，這種文化大多不存在什么融合問題，比如海爾，聯(lián)想集團都因為自己優(yōu)秀的具有統(tǒng)領(lǐng)地位的集團企業(yè)文化而不用擔(dān)心太多的子文化沖突融合問題。當(dāng)然在子公司的建設(shè)過程中，對于子公司所處行業(yè)的文化特征進行母文化的適度調(diào)整是有必要的。

　　第二種，也是集團文化組建比較復(fù)雜的一種情況，幾家子公司因為各種原因組合重組，形成新的集團公司，集團的組成可能是以其中一家為主體，也可能是幾家企業(yè)共同出資出人形成新的集團領(lǐng)導(dǎo)層，這也是俗話說的“先有兒子后有老子”的集團形成情況。這種模式下的集團公司各子公司之間容易形成文化的沖突和矛盾，由于各子公司有自己多年的文化積累和成功經(jīng)驗，效益好的子公司瞧不起效益差的，規(guī)模大的子公司藐視弱小的，被兼并的公司有被壓制的感覺，或者子公司都很強勢，一個瞧不起一個，結(jié)果是集團的控制力和約束力都很弱，無法對下屬子公司進行有效的管理，形成集團所需要的資源整合平臺優(yōu)勢。本人因為接觸過這樣的集團公司不少，所以對種集團文化的建設(shè)，主要總結(jié)以下幾條思路。

　　第一、統(tǒng)一形象：規(guī)范包括VI在內(nèi)的視覺識別系統(tǒng)。集團公司的權(quán)威樹立首先是形象的統(tǒng)一，這是文化形成的基礎(chǔ)，一支連著裝都不一致的軍隊是很難合心打仗的，因此統(tǒng)一VI等視覺識別系統(tǒng)，規(guī)范子公司的一些標(biāo)識是集團文化重塑的第一步;

　　第二、建立集團文化建設(shè)平臺：記住，是平臺，有些人會認(rèn)為集團文化體系的內(nèi)容應(yīng)該越多越好，其實對于集團文化體系而言，由于各子公司的特色文化需求，作為集團文化建設(shè)，建立統(tǒng)一的文化平臺即可，主要是使命、愿景和價值觀，其他可以放開，適度放寬對于各子公司文化體系的束縛，放開各子公司對于具體管理經(jīng)營理念的提煉有助于子公司的文化特色建設(shè)，但是在使命愿景上必須切合集團整個發(fā)展的需要，因為集團的使命是各子公司的使命愿景的基礎(chǔ)，子公司的使命和愿景構(gòu)建相當(dāng)于對于集團戰(zhàn)略目標(biāo)的分解;這樣才能實現(xiàn)集團公司在文化戰(zhàn)略的前提下進行文化目標(biāo)的落地。

　　第三、集團文化的落地需要借助文化管控的力量。文化管控涉及到集團戰(zhàn)略的方向和各個子公司的管控模式，比如人才管控，財務(wù)管控等等，一方面，建立適度的集團管控模式，另一方面，結(jié)合集團管控模式通過文化管控的影響使各子公司既能通過集團資源平臺的整合獲得集團品牌，資金等資源的惠益，同時也能約束各子公司的商業(yè)行為，使集團戰(zhàn)略得到堅定執(zhí)行，各子公司的發(fā)展統(tǒng)一在集團的大旗下。

　　以上僅僅是集團文化建設(shè)的幾個基本要點，涉及到具體的集團文化建設(shè)需要更多的從集團的實際需求和戰(zhàn)略目標(biāo)來出發(fā)。