企業(yè)文化必須動(dòng)真格

　　一家公司要成為偉大的公司，它的價(jià)值觀決不能只是一句漂亮的口號(hào)。

　　格雷格•史密斯從高盛(Goldman Sachs)辭職一事鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，如今，事情已經(jīng)過(guò)去了幾周時(shí)間。華爾街的反應(yīng)大多是認(rèn)為史密斯心懷不滿才做出這么出格的舉動(dòng)，這種事可能發(fā)生在我們?nèi)魏我粋�(gè)人身上。從這種反應(yīng)來(lái)看，這起事件中最重要的教訓(xùn)似乎完全被忽視了，而它恰恰是最不能動(dòng)搖的商業(yè)法則。

　　事實(shí)上，軟文化和硬數(shù)據(jù)一樣重要。如果不想讓公司文化流于形式，就必須公開(kāi)懲戒那些膽敢破壞公司文化的員工。我們知道，這并不容易。但建立健康正直的企業(yè)文化絕非兒戲。由于各種原因，太多太多的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，公司價(jià)值觀只是部和新員工之間的五分鐘談話，又或者他們認(rèn)為，公司文化只是大廳匾牌上的文字游戲，比如我們是“敬重”我們的客戶，還是“尊重”他們?簡(jiǎn)直是胡扯。

　　企業(yè)文化與用詞無(wú)關(guān)。它與行為以及行為的后果有關(guān)。它意味著每個(gè)管理者深知自己的關(guān)鍵職責(zé)是捍衛(wèi)企業(yè)的價(jià)值觀，就像捍衛(wèi)薩班斯-奧克斯萊法案一樣。它是每次對(duì)員工進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)既看業(yè)績(jī)數(shù)字，也看價(jià)值觀。考核只有四類結(jié)果。

　　首先是業(yè)績(jī)數(shù)字和價(jià)值觀都優(yōu)秀的員工——留用，晉升。數(shù)字和價(jià)值觀都糟糕的員工——出局。

　　價(jià)值觀優(yōu)秀但業(yè)績(jī)平平的員工——再給一次機(jī)會(huì)，接受進(jìn)一步培訓(xùn)。良好的行為讓他贏得了第二次機(jī)會(huì)。

　　剩下來(lái)的，就是那些總是讓公司無(wú)奈讓步的員工：業(yè)績(jī)數(shù)字優(yōu)秀但價(jià)值觀糟糕的員工。這些員工從不和同事分享想法，背后瞧不起客戶，對(duì)上級(jí)溜須拍馬，對(duì)下屬驕橫跋扈——但同時(shí)又業(yè)績(jī)斐然。

　　90%的情況下管理者會(huì)讓這些人輕松過(guò)關(guān)。“我知道吉姆就是個(gè)大混蛋，”他們說(shuō)。“但在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)穩(wěn)定下來(lái)之前，我需要他。”或者“沒(méi)錯(cuò)，薩莉的態(tài)度讓每個(gè)人都不高興，但我已經(jīng)和她談過(guò)了。我想她會(huì)改的。”

　　事實(shí)上，吉姆和薩莉的所作所為都給其他員工發(fā)出了一個(gè)大大的信號(hào)：我們公司的價(jià)值觀純粹就是一句空話。唯一的糾正辦法是讓吉姆和薩莉離職，而且不能用律師和部慣用的措辭：“他們希望能有更多的時(shí)間來(lái)陪伴家人。”而是要說(shuō)出真相：“吉姆和薩莉的業(yè)績(jī)非常出色，”但同時(shí)要告訴所有人，“但他們沒(méi)有體現(xiàn)公司的價(jià)值觀。”我們保證這樣的公開(kāi)“聲明”會(huì)比首席執(zhí)行官發(fā)表一百遍演講，反復(fù)強(qiáng)調(diào)“我們的價(jià)值觀真的、真的非常重要”還要來(lái)得更有效果。

　　史密斯事件發(fā)生在華爾街，但我們討論的問(wèn)題已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了曼哈頓下城范圍。從東海岸到西海岸，“價(jià)值觀失衡”在各行各業(yè)的公司中都普遍存在。員工們要么不知道公司的價(jià)值觀是什么，要么認(rèn)為公司價(jià)值觀履不履行無(wú)所謂。不管是哪一種，結(jié)果都是公司容易受到來(lái)自內(nèi)部和外部的沖擊，而且理應(yīng)如此。

　　眾所周知，所有的學(xué)課程都說(shuō)，一家公司手中最有效的競(jìng)爭(zhēng)武器是強(qiáng)大的企業(yè)文化。但問(wèn)題在于執(zhí)行的細(xì)節(jié)。如果執(zhí)行環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，就必須付出慘重的代價(jià)。