企業(yè)文化案例分析運(yùn)通企業(yè)文化

運(yùn)通企業(yè)文化

　　愛默生說：“責(zé)任具有至高無上的價(jià)值，它是一種偉大的品格，在所有價(jià)值中它處于最高的位置。”

　　有這樣一個(gè)故事：有個(gè)老木匠準(zhǔn)備退休，他告訴老板要離開建筑行業(yè)，回家與妻兒共享天倫之樂。老板舍不得他做得一手好活計(jì)，再三挽留，但老木匠決心已下不為所動。老板只得答應(yīng)，但問他是否可以幫忙再建一座房子，老木匠答應(yīng)了。在蓋房的過程中，老木匠的心已經(jīng)­不在蓋房上了，整日想著早點(diǎn)蓋完退休，于是他選用了最易得的差等木料，做出的活計(jì)也全無往日水準(zhǔn)。房子建好后，老板把鑰匙交給了老木匠，說“這是你的房子，感謝你多年來的盡職盡責(zé)，這是我送給你的禮物。”老木匠愣住了……回想他這一生蓋了多少讓人嘖嘖稱贊的房子，最后卻為自己建了這樣一幢粗制濫造的房子，他為自己的不負(fù)責(zé)任羞愧的低下了頭。

　　責(zé)任是什么?我的理解是，在現(xiàn)實(shí)社會中，我們每個(gè)人都扮演著不同的角色，每個(gè)角色都承擔(dān)著不同的責(zé)任。在工作中我們是員工，承擔(dān)著各自的工作職責(zé);在家庭中我們是父親、母親或是孩子，承擔(dān)著各自的家庭責(zé)任;正是責(zé)任支撐著我們勇敢地面對生活中的各種困難，甚至在絕境中也堅(jiān)持不放棄。放棄了責(zé)任，就意味著放棄了社會對自己基本的認(rèn)可、別人對自己的信任和尊重，甚至自身的信譽(yù)和尊嚴(yán)。

　　從企業(yè)層面來講，當(dāng)今企業(yè)的競爭，很大程度上聚焦于核心人才的競爭，而只有具備高度責(zé)任感的人才才是企業(yè)核心競爭力的真正載體。進(jìn)一步講，責(zé)任承載能力，同時(shí)責(zé)任本身就是一種能力的體現(xiàn)，企業(yè)員工任何能力的獲取都必然源自責(zé)任承擔(dān)，無論是對自己負(fù)責(zé)，還是對企業(yè)負(fù)責(zé)，最終都會轉(zhuǎn)換成個(gè)人能力的提升。

　　企業(yè)都會在發(fā)展過程中不斷地引進(jìn)外部人才，這些人才的能力發(fā)揮要以持續(xù)激發(fā)和保持他們對企業(yè)的責(zé)任感為前提。以TCL為例，該企業(yè)2004年制定“龍虎計(jì)劃”，預(yù)計(jì)2005年實(shí)現(xiàn)銷售收入700億元，2010年達(dá)到1500億元，向具有國際競爭力的世界級企業(yè)沖刺。TCL將自身定位在“具有國際競爭力的大型企業(yè)集團(tuán)”后，實(shí)施了大規(guī)模國際人才引進(jìn)計(jì)劃;之后的三年內(nèi)，至少有20多名國際化高級管理人才和技術(shù)人才相繼加盟TCL。然而，不久便出現(xiàn)了副總裁吳士宏出走TCL，子公司施耐德CEO克勞斯普塔就任8周便被解職等事件，前者的離開是由于在TCL戰(zhàn)略定位上產(chǎn)生分歧，后者的出局則是工作理念上的差異，這種差異的存在從影響員工的工作激情，到削弱其對企業(yè)的責(zé)任感，最終導(dǎo)致業(yè)績顯著下滑。由此來看，如果不能喚起人才對企業(yè)的責(zé)任感，即使能力高超，仍然無法將能力轉(zhuǎn)換成企業(yè)上升的拉動力。

　　對于企業(yè)來講，責(zé)任勝于能力。當(dāng)下，運(yùn)通汽車集團(tuán)正處于快速發(fā)展時(shí)期，未來三年，終端經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)及專業(yè)化公司將快速地建設(shè)與發(fā)展，為此需要廣泛引進(jìn)國內(nèi)相關(guān)行業(yè)的專業(yè)化人才。運(yùn)通渴求具有強(qiáng)烈責(zé)任感的優(yōu)秀員工，與此同時(shí)，運(yùn)通也為大家提供承擔(dān)責(zé)任的舞臺，每一名員工的責(zé)任聚合成運(yùn)通承擔(dān)的責(zé)任，即企業(yè)的使命和愿景。對于每一名運(yùn)通的員工來講，責(zé)任就意味著在企業(yè)愿景之下的自我定位，即“我是誰­?我要成為誰?我能成為誰?”。不論我們來自哪些企業(yè)、哪些地區(qū)，不論我們學(xué)歷高低、經(jīng)­驗(yàn)深淺，在運(yùn)通大家庭中，我們都要明確自己的角色，持續(xù)保持對工作的責(zé)任感、對團(tuán)隊(duì)的責(zé)任感以及對客戶的責(zé)任感，認(rèn)同運(yùn)通的文化價(jià)值觀，融入運(yùn)通、共同發(fā)展。

　　當(dāng)然，責(zé)任勝于能力，并不是對能力的否定和忽視。因?yàn)槠髽I(yè)的業(yè)績是靠能力去創(chuàng)造的。對一個(gè)企業(yè)來說，員工的能力和責(zé)任都是永恒的，是能力的一體兩面。對于專業(yè)能力不足但有責(zé)任感的員工，運(yùn)通提供更多學(xué)習(xí)機(jī)會，加強(qiáng)內(nèi)部培訓(xùn)與輔導(dǎo)，幫助員工提升能力、實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展。對于沒有責(zé)任感但具備高水平能力的員工，要預(yù)防可能產(chǎn)生的“破壞力”�？疾靻T工的責(zé)任感往往需要一個(gè)過程，而人才引進(jìn)更多以專業(yè)能力高低作為聘用評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，專業(yè)能力越高的人通常任職企業(yè)中越重要的職位，如果不能在第一時(shí)間激發(fā)其對企業(yè)的責(zé)任感，一則會因人才流失而延誤工作進(jìn)程，更甚者會造成經(jīng)­營風(fēng)險(xiǎn)或影響企業(yè)文化氛圍。所以，清楚“無責(zé)任感”的根本原因尤為重要，如果是工作環(huán)境等外部原因造成的，企業(yè)應(yīng)給予合理的適應(yīng)時(shí)間，上級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)積極提供幫助，使其盡快進(jìn)入工作狀態(tài);如果是對企業(yè)文化價(jià)值觀的不認(rèn)可或職業(yè)素養(yǎng)等問題，那么挽留已不具有任何意義。

　　目標(biāo)很重要，一起為目標(biāo)奮斗的人更重要!無論是無專業(yè)能力的庸才，還是無責(zé)任心的怪才，都無法與運(yùn)通一起開創(chuàng)未來。真正能支撐運(yùn)通戰(zhàn)略發(fā)展的是“對運(yùn)通具備強(qiáng)烈責(zé)任感的優(yōu)秀專業(yè)人才”。中國汽車流通行業(yè)為所有參與者提供了廣闊的舞臺和均等的機(jī)會，而各汽車經(jīng)­銷商的市場表現(xiàn)可不是均等的，經(jīng)營優(yōu)劣的決定點(diǎn)在于企業(yè)是否具備核心競爭力。從根本上講，打造企業(yè)的核心競爭力，要建立一種以責(zé)任感的企業(yè)精神，這是我們運(yùn)通首要且持久的任務(wù)。運(yùn)通準(zhǔn)備好了，您，準(zhǔn)備好了嗎?