中小學機構設置需通盤考慮

當下，一些中小學的部門領導過多，已是一種普遍現(xiàn)象。比如，近日，有網(wǎng)友向媒體反映稱，海南省一所鄉(xiāng)村小學設置校長、教導處、德育處、總務處領導崗位16人，其中副校長就有4人。有媒體評論道，領導崗位多，工作效率低下，工作中互相推諉扯皮；還損害了教師們的切身利益，影響了教師們的工作積極性。（8月27日中國青年報）

中小學校管理人員較多，人浮于事，并不是個別現(xiàn)象，一些地區(qū)的部分學校，管理人員本已人滿為患，可少數(shù)老師還在擠著腦袋想進管理層。

教育管理是一個系統(tǒng)工程，各項工作存在交叉寫作。對于小規(guī)模的學校來說，筆者認為，完全沒有必要分出教導處、德育處、教研室、少先隊等多重部門，更沒有必要一律配備分管副校長。

俗話說：“有山靠山，無上自轉�！惫芾砣藛T眾多、分工過細，必然面臨著工作相互推諉，甚至互相扯皮的現(xiàn)象，最終導致工作效率低下。這樣的結果，只能是加大工作內耗，阻礙學校管理機制的有效運行。同時，因為大量教育資源被占用，必然會影響大多數(shù)教師的工作積極性。

之所以出現(xiàn)管理機構臃腫現(xiàn)象，基本原因還是兩個字，那就是權和利。據(jù)了解，在一般的中小學校里，相比普通教師而言，中層干部以上的領導，無論是任課安排，還是在職稱評定、評優(yōu)晉先、績效考核等方面都擁有一定的特權，而這正是普通教師既望塵莫及又“望而生恨”之處。

職稱評定、評優(yōu)晉級、績效考核，是評價教師的重要抓手，是教師專業(yè)水準與工作實績界定的重要方式，事關教師的專業(yè)發(fā)展，也關系到教師的幸福指數(shù)與生活成就感。也正因為如此，這些評價要素成為萬人矚目的焦點。如果管理人員在這些“關鍵點”中把控了絕對的話語權，其評價結果難免有失公允，可能造成利益的傾斜和制度的走偏。

要精簡機構，削減管理人員，就必須鏟除附加在管理人員身上的潛在利益鏈條，去除學校管理的官本位，讓管理歸管理，教育歸教育，遵從行政服務教育、管理服務教學的基本原則，最大可能地發(fā)揮管理的作用，最終讓管理回到服務的本原。

首先，要合理設置管理崗位。學校的管理崗位不能隨意設置，要按照學校規(guī)模大小與性質，確定明確的管理崗位比例。任何學校都無權隨意增加管理崗位，盲目任命管理人員。建議教育行政管理部門，加強學校管理崗位設置的調研與監(jiān)管工作，科學核定轄區(qū)學校的管理崗位，讓學校管理人員聘任工作嚴格因需設置，控制在規(guī)定職數(shù)之內。

其次，要規(guī)范聘任管理崗位。本年初，中組部會同教育部印發(fā)了《中小學校領導人員管理暫行辦法》，對中小學校領導人員任職資格與條件、選拔任用程序、任期目標責任、考核評價、職業(yè)發(fā)展、監(jiān)督約束等方面提出具體而詳細的規(guī)定，這一規(guī)定是中小學管理人員的政策性要求與規(guī)范，需要各級教育主管部門以及中小學遵照執(zhí)行，以提高中小學管理人員的綜合素質。

再次，要嚴格考核管理崗位。管理人員是教師群體中的特殊人員，他們在學校管理以及利益分配中擁有一定的知情權與支配權，其工作的內容和性質與任課教師也有顯著的區(qū)別，因而在考核評價過程中，不能將之與普通教師混為一談。而應與普通教師實行兩套標準，分類評價，單獨考核。管理人員在管理身份與教師身份二者之間必須選其一，掛靠相應的標準予以評價。只有這樣，才能避免交叉評價給普通教師帶來的制度性傷害。

最后，要建立現(xiàn)代學校制度。管理人員利益的過度膨脹，最重要的原因，在于學校管理人治大于法治，學校管理理念與制度的陳舊與落后。要解決這一問題，必須確立現(xiàn)代學校制度，完善學校內部治理結構和內控機制，實行權力清單制度，明確權力運行程序、規(guī)則和權責關系。通過嚴格的約束機制規(guī)范管理人員權力，提高學校治理水平。