職位分析助企業(yè)戰(zhàn)略扎根

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　　當波特的競爭三步曲風靡世界的時候，幾乎中國每一個企業(yè)都在思考自己的戰(zhàn)略，都在尋求自己“獲取競爭優(yōu)勢”的方法，如何“基業(yè)長青”、如何“從優(yōu)秀到卓越”，尋求自己的“行動綱領”……形色各異的著作、咨詢、培訓等等席卷了所有企業(yè)!這時，有人站起來說：要戰(zhàn)略落地——頭在云里，腳在地上的方法是不行的。但是，事與愿違，幾乎所有的戰(zhàn)略又被拋棄了或束之高閣，落滿塵土!于是，絕大多數企業(yè)繞了一圈又回到了原地!

　　經Yintl(鷹騰咨詢)多年的咨詢經驗，得出以下結論：造成這種情況的重要原因是缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略的系統思考和對戰(zhàn)略實施的實踐支持，而從組織的流程的角度看，根本原因就是人力資源流程的混亂，這種混亂的表現是多方面的，在企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)都有強烈的體現。比如1993年的IBM，被媒體描述成“一只腳已經邁進了墳墓”的大象。當郭士納出任IBM的 CEO的時候，在一片質疑中，他說：“IBM現在不需要什么愿景規(guī)劃……IBM最需要的是一系列非常務實的、以市場為導向的、高度有效的戰(zhàn)略”。在隨后的幾年時間里，他致力于重組公司結構、運營流程的重建、建立以業(yè)績?yōu)閷虻募顧C制、與員工溝通等等。9年后，IBM成為全球最賺錢的公司之一。

　　如果說郭士納在IBM的變革對我們有很多啟示的話，我認為最重要的就是他對戰(zhàn)略如何在人員流程上的落地的策略，或者說就是從職位分析上進行了戰(zhàn)略的落地。

　　首先，是明確了兩個問題：一是執(zhí)行戰(zhàn)略比制定戰(zhàn)略更重要。戰(zhàn)略的執(zhí)行者只能是企業(yè)的員工，每一個員工都必須是參與者。領導者必須親力親為這項系統工程，而不是對企業(yè)具體運行的細枝末節(jié)的關心。而職位分析需要解決的就是：告訴員工公司的目標是什么，如何實現這個目標，每一個員工分別扮演了什么樣的角色，他們如何實現這個角色定位，評價標準是什么。二是職位分析也要解決員工發(fā)展、激勵和評價的問題，從人性的角度分析，有學者認為基因起到了重要的作用。我們的所有身體和行為的特點都是由染色體決定的，細胞內遺傳密碼的解譯和產生實際效用的過程被稱為基因的表達，而基因內所帶信息通過基因表達得以放大的程度，與外界環(huán)境信號的數量和持續(xù)時間長短是相關聯的。如果把基因里的信息分成兩種(進化心理學的觀點)：以自己為中心和以他人為中心，那么特定環(huán)境下哪種類型的天性表現得更明顯，主要取決于個體所處的環(huán)境因素，以及個體對這樣的環(huán)境因素的理解。因而，職位分析應該具有明確的目標導向，為員工創(chuàng)造怎樣的“角色環(huán)境”引導其自我認知就非常重要。

第一，戰(zhàn)略落地在職位上的要求就是管理到位。職位分析應該明確職位職責與權限，確立職位之間的互動關系，規(guī)范對任職者的任職能力的要求;并且要讓員工對于職業(yè)發(fā)展通道有更多、更深刻的理解，提升人力資源管理的戰(zhàn)略價值。員工對于自己角色定位的理解來源于對組織結構、組織業(yè)務流程的理解。

第二，職位分析是分層次分類別的。這個層次我理解有兩個方面：一是職位內部結構的層次，目標、職責、任務，會因為工作環(huán)境和任職者的不同有很大的靈活性;二是從企業(yè)戰(zhàn)略來說，員工的戰(zhàn)略價值定位是分層次的，比如Snell的人力資本架構圖，把人力資本分成四類。那么隨著人力資本的不同，相對于這些人力資本的職位、職務的分析就應該是不同。職位分析的靈活程度與職位(人力資本)的價值程度成正比。

第三，職位分析的方法應該是和職位分析的目標導向緊密結合。傳統的分析方法大致有個人重點法和崗位重點法兩大類。根據目標，比如為招聘、培訓開發(fā)、績效評估、報酬決策、生產率改進等不同的導向應該采用不同的方法。在戰(zhàn)略與職位之間，“組織”成為實現戰(zhàn)略的一種工具，即可能顛覆了以前組織的概念。團隊、項目小組的出現和發(fā)展適應了競爭環(huán)境的需要，由此帶來對職位分析方法的變革驅動。

第四，適應于基于戰(zhàn)略的職位分析，就要有企業(yè)崇尚高績效、高效率、推崇自愿合作的企業(yè)文化，鼓勵員工以他人為中心的人性的凸現。這也是適應知識型企業(yè)的要求。而在傳統企業(yè)中，在一些知識型的團隊和項目組中，也要以這樣的文化支撐。

　　上述幾點，可以看出職位分析對于企業(yè)戰(zhàn)略落地的重要意義所在。

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